销售部门如何通过建立模型,全面提升部门业绩

销售部门如何通过建立模型,全面提升部门业绩

作者介绍

超哥 兮易产品总监

咨询转产品,略懂客户和项目。

销售部门如何通过建立模型,全面提升部门业绩


又到了接近年底的时候了,很多企业一年的经营业绩也接近尘埃落地。很多企业的管理者一方面开始思考为什么销售目标没有达成,另一方面又在为如何客观的评价销售人员而苦恼。销售目标的未达成原因有很多种,市场的因素、产品的因素、销售政策、销售人员的能力等等;本文就重点来谈谈销售人员的能力,以及如何提高销售人员的能力,从而更好的促进销售。



在销售团队中,总有一部分业绩很好的员工和更多的业绩欠佳的员工。在笔者过去服务过的企业中,一般会从多个角度去分析他们之间的差异,比如他们的入职年限、所负责的产品、平时的工作构成、他们的客户构成、线索总量与转化、他们的成交单价与折扣、甚至他们的跑动区域等等要素,这些外部的信息已经从结果层面完成了对一个销售人员基本刻画;但更多的还是从能力的视角去分析不同企业的销售人员,到底应该具备什么样的能力。


我们都知道,从企业管理的理论框架上来说,首先是企业的战略,也就是企业的最高领导者希望企业成为什么样的企业。这些老板们的梦想被进行战略解码后,就形成了各个业务条线承接的战略主题。例如在销售线的主题突破大客户市场,实现销售业绩的快速增长。紧接着会围绕这些战略主题制定组织的KPI指标与方案,并进行年度的业务计划与预算,管理较好的公司会有完整的业务计划、全面预算与人力预算;并且很重要的一点是会对现有组织的销售管理能力以及销售人员的核心能力进行一次全面的测评扫描,并将测评的结果直接应用到到组织调整、人才优化、能力培训以及绩效合约中。



那么他们是如何做的呢?


首先,先从思考我们自己的企业应该如何销售自己的产品开始。


不同的行业、不同的企业看起来千差万别,但其实对于销售而言,最核心的依然是我们是否了解我们的所在的市场和客户、管理好销售机会到订单的过程以及做好销售业务的管理与监控。对于我们的销售团队,简单来说就是能力体系和动力体系。动力体系可以通过设计相应的绩效、薪酬以及文化来进行驱动,那么能力体系则是真正体现老板的智慧所在。


如何复制多个TOP-SALES,如何管理好业绩不行的员工,如何将顶级销售的个人能力转化为公司的知识并可以持续的优化与传承,如何在公司内更好的推荐组织变革以确保让合适的人做合适事,如何能在核心销售人员离开后立刻补上相应的人员等等……这些其实都是老板们非常关系的话题。


这一切都要先从一套标准开始,这套标准就是销售人员的能力模型。


什么是能力模型呢,简单来说就是一个顶级SALES身上的各种要素的集合,比如知识、技能、经验以及行为标准等等。这些要素经过高度的提炼并与企业的战略结合后,便形成了一套标准,我们称之为能力模型。通过能力模型,所有的销售人员可以用同一套语言来进行对话,这套语言也成为每个销售人员从销售代表走向销售总监道路的标准。每个阶段需要提升什么样的能力,自己离顶级的销售还有多少距离,自己的优势和劣势都在哪些项目上。对于销售管理而言,我管理的团队普遍哪些能力比较差还需要进一步提高,哪些销售人员的能力没有得到充分发挥,我的团队人员结构是不是合理等等,这些都需要更为科学的方式进行管理,而不能单纯的依赖过去的经验了


做能力模型的有很多,那么什么是好的能力模型?是从具体的岗位出发,分析不同的岗位分别需要具备什么样的能力,才能很好的承接组织的需求;对岗位上的人员而言,则是分析人员需要具备什么样的能力特征结构,才能确保很好的完成相关工作。它的底层可以是动机、特质、价值观、某些专业领域的知识或者行为技能等要素,并且能显著的区分一般绩效与优秀绩效的特征差异。能力是个人特质、才干、技能和知识的综合表现,它们将最终归结为实际可见的行为表现,而这种行为表现是可观察得到的、可以衡量的,易用测评评估模型与其他同类模型的核心差异在于:将个性特质、专业知识、人际互动、领导力、专业技能等维度纳入到评估体系中,并通过具体的行为表现来呈现,参评人员在进行评估时能非常容易的理解这些评估项目,因为这些都是与他们的工作息息相关,并且在能力模型的设计上,充分的考虑了未来发展的可能性。



那么,就让我们来详细的来了解一下销售人员的能力模型。


易用的销售人员测评模型从个性特质、专业知识、领导能力、人际互动、客户关系、管理过程、业务管理、市场洞察、渠道合作与营销策划这十个方面来刻画一个优秀的销售人员。这十大要素我们可以归纳为核心能力、专业能力与领导力,这也是我们的基本分类,我们完整的理解下这是个方面分别代表着什么:



个性特质:在工作中促成成功的各项性格特质,或是否喜欢工作所具备的一些典型特征,由结果导向、积极主动、主动学习、敬业投入、勇于挑战等要素构成。


专业知识:所从事的工作,需要了解、掌握或精通相关通用与专业领域的知识,如公司知识、营销知识、产品知识、技术知识、生产管理知识等等


领导力:建团队、定目标、动员成员围绕使命奋斗,这里更多的是指团队或公司管理者如何建立团队、善用愿景、理念、激励、授权等领导技能,来带领与影响组织,创造组织优势


人际互动:通过人与人之间的各种互动,达到所要实现的目标,这里指人际交往方面的技能,即如何建立互信关系、开展高效沟通、处理冲突与协调资源

客户关系:如何建立、保持和发展与客户之间的关系,需要成为业务顾问、拓展业务价值、建立服务声望、策划销售方法、扩大推进机会,并保持客户的满意度

销售过程:销售人员如何针对每一个线索、客户、商机、合同、订单等业务对象进行有效的管理,提高成单效率、缩短销售周期、提高销售业绩

业务管理:制定销售运营策略、管理好销售人才,确定销售的组织的发展方向、制定销售目标、落实销售策略,并转化为具体任务,以确认销售业绩的达成

市场洞察:洞察市场的能力,如何从从市场收集各类信息并加以分析,基于外部与内部洞察的信息进行差距分析,并提供针对性的改善建议

渠道合作:为实现分销目标,对去渠道结构进行规划并展开渠道开发工作,管理渠道业绩目标的制定、分解、下达与关差,在业务上高度的协同,并给予充分的管理支持

营销策划:为实现销售目标所进行的营销策划相关方面的能力,主要包括策划方案的准备、营销的预算管理、方案执行与效果评估等能力

这些就是易用销售人员能力模型的一级分类,再往下展开共有55个能力词典,真正做到了全面的刻画销售人员的能力;我们打开其中的的一个一级分类看一下,如销售过程,销售过程下的二级分类由引导销售机会、销售机会分析、方案与投标、销售谈判、合同与签约、销售回款6个能力词典构成。



再接着打开一个能力词典,如销售谈判,我们通过具体的行为特征来描述应该如何更好的开展销售谈判,或是好的销售谈判应该是什么样的标准,这就是能力模型中的行为特征。



销售谈判的行为特征由如下要素构成:


• 建立共同价值—阐述双方达成协议所能带来的利益,让客户能够清晰的感受合作的价值。

• 确定谈判要点—重点强调双方利益一致的地方,以建立共同的基础,同时指出分歧之处并重点加以解决。

• 协力解决争议—与客户就有争议的问题进行头脑风暴,制定并选择不同方案及条款,并公开公正地进行评估,共同解决问题。

• 维持和谐关系—为谈判营造正面良好的气氛,并让互动焦点始终保持在核心任务上,有建设性地应对各种情绪和冲突。

• 力推己方首选方案—通过将己方的首选方案与对方的需求相结合,凸显首选方案价值;强调方案的价值来回应客户异议,并揭示其他不可取方案存在的问题。

• 促成共识—针对双方的核心需求,促使达成双赢的解决方案,拟定行动步骤以达成最终协议。


其实我们看到了,这样的能力模型已不仅仅是一套评价标准了,也可以作为指导我们的销售任人员如何更好的开展工作的参考。这样的每一项要素在销售评估模型中,大约有200多项,可直接作为销售人员的行为手册。


了解了易用的销售人员能力模型,那么应该如何再企业内应用呢?


能力评估或是人才评估在过去,是很多大型企业才能做的了,为什么呢?过去都是通过管理咨询项目来做,一个项目动辄几十万上百万,普通的企业很难愿意做。另外方面,一次人才的诊断总要花上2、3个月的时间,占用的时间太长很多时候甚至一定程度上也影响了业务。一些企业也开发了一些系统试图来解决效率和成本的问题,比如一些ERP厂商和E-HR的厂商,但同样并未从本质上改变中小企业难以应用的局面,系统的架构、实施人员的专业度、能力模型的专业度等等都很大程度的影响了测评效果。一些厂商虽然用系统+实施的方式为客户提供测评服务,但一次服务完成后,每人每份报告1000~2000也让客户觉得依然成本很高,并且反馈的效果也一般。


我们是如何解决这样的问题的呢,首先在模型层面,为了确保模型的专业化程度,我们的模型都是由来自各大企业的销售精英与管理者联合开发,充分提炼每个TOP-SALES的行为特征,并在一套标准的框架下进行开发,这套标准的框架就是高绩效企业销售管理的核心业务流程,是过去需要花费高昂成本请咨询公司设计并在企业内成功得到验证的体系。在系统方面,我们使用SAAS的轻量化模式,打破传统的软件模式,真正做到快速测评,过去几十个人参与的测评最快需要一个月的时间,现在通过易用测评仅需3天至一周即可完成。在报告方面,即提供了以组织维度进行分析的组织报告,确保每个部门的负责人和老板都能全方位了解每个销售组织的详细情况,也提供了每个人非常详尽的分析报告;上百个维度的全面分析,让每个销售人员都能更为精准的提升自身的能力,从而提升部门的销售业绩、提供公司销售业绩,让企业内出现更多的TOP-SALES。


因为易用测评的模型与平台,越来越多的企业也正在开发出更多的应用场景,包括人才招聘、培训培养、人员晋升、绩效管理以及薪酬激励。




这主要得益于易用测评创新的模式以及专业的服务体系。在模式方面,我们期望企业能更多的使用易用测评,所以我们是采取的是一次开通不限次数使用,企业可以在不同的阶段选择最适合自己的应用场景。我们面向不同规模的企业提供了20000、40000与60000三个等级,并将测评模型与测评平台进行拆分,企业感受完销售人员评估的价值后,后续可逐步在其他业务领域开展测评,如管理类岗位的管理能力测评、研发类岗位、供应链类(采购、仓储、物流)、生产类、质量类、客户服务、IT类等领域开展测评。


在服务体系方面,我们也为企业全套的服务,涉及项目准备、系统配置、测评通知、系统测评、过程管理以及报告解读等多个阶段,全程支持,全面保障效果,充分降低企业应用门槛,让企业更多的中心关注在人员能力的提升上。


光有测评是不够的,还需要针对测评后的能力短板进行改善,这样就完成了测评、分析到改善的闭环。在测评方面,基于易用测评中一些功能可以帮助企业进行高潜人员的筛选,以及将业绩优秀的SALES背后的智慧、能力、经验以及在一些行为标准提取出来,作为所有销售人员的守则,并帮助企业在内部建立核心能力的分享计划。这些优秀的销售人员参与测评,可以快速形成一系列专项的培训手册,更好的赋能其他销售人员。特别是新进入的销售人员,可以快速了解需要什么能力、通过阅读他们的案例,不断完善自己的销售方法,不再摸着石头过河,都可以按照岗位能力树不断的成长,成为优秀的销售员。通过报告的上下级绩效评估互动环节,也建立起了上下级就业绩和能力两方面要素进行沟通的桥梁,更好的实现了知识传承与落地。当能力的评价与绩效评价一起,构成了完整的绩效评估后,销售人员便从一个个英雄式的个体,转变为以团队作战为核心的群里,为什么呢?因为这时更多的是团队的视角,新进的销售人员也可以为其上级在辅导团队、激励团队、授权委责、文化建设等等方面为其上级进行评估,这也就促进了销售团队作为整体的价值。



在改善方面,我们相信很多企业也陆续找过很多咨询公司也好、培训公司也好进行过很多服务,但往往并未能取得很好的效果。为什么呢?主要是还是精准的问题,我们都知道好的服务是对应到岗、对应到人的。通用的大课如XXXX销售方法,一方面在企业选择的时候就不清楚这是不是企业最需要的,另一方面,不同的销售人员也对其真正需要的知识各有诉求。因此,通过易用测评看到每个部门和每位员工的测评报告后,可以非常精准的制定一系列培训计划,针对短板的精准补缺,才能真正的创造价值。


我们在和很多企业的人力资源接触时,也发现他们想招聘好的销售人员非常的难;这也是很容易理解的,首先很多HR们并不了解业务的语言,只能从同类的岗位职责进行简单加工直接挂上去了,有些甚至销售的管理者自己都说不明白需要招募什么样能力的销售人员。这就是没有标准,我们见过太多因招募的销售高管不合适,给企业带来很大损失的案例,这核心就是缺乏标准,而销售人员能力模型就是解决这最核心的部分。所以,我们的一些客户也在用一用测评进行人才招聘,首选为这些岗位设置能力目标,应聘者进行自评,HR进行面谈时针对核心能力项进行行为描述的访谈,同时招募岗位的上级或管理者也可以进行评价,最终形成完整的测评报告,决定是否录用,这样就大大增加了招募的精准性。


推行人才测评在很多优秀的企业,也越来越成为惯例,能够在企业内应用的很好的公司,往往都取得了很不错的业绩提升。这当然也需要有明智的老板和高管,老板的身体力行非常的关键;CEO或者高管也需要投入时间,因为他们自身也是体系的一部分,应成为其他领导者的导师;很重要的一点就是我们的部门经理们一定要重视起销售人才和团队的培养,不能仅成为销售精英,更为为整个团队赋能,作为伯乐发现有潜力的销售人员,积极的培养他们。


让我们行动起来吧,在UVCA的时代,更好的管理好我们的人才,发挥每个人才的效能,提升员工绩效和产出,从能力测评开始!

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