如何做好销售激励?_销售运营
一、为什么要做销售激励?
首先销售的岗位性质决定了他面对拒绝的机会比其他岗位多,其次激励可以影响人的心态和团队士气,最终可以影响企业的发展。如果能够给销售人员正确的和有效的激励,那么销售人员就更加能坚持下去,拼出激情和活力,创造业界奇迹,对企业的长远发展有显著的推动作用。
二、什么是销售激励?
三、如何做销售激励?
结合个人工作背景:公司主要基于计算机视觉和大数据技术在金融、风控、安防、交通、商业领域做产品和解决方案及服务,主要就TB类型的销售激励谈一下理解:
3.1对激励的理解
3.1.1就目标而言:
可根据公司的发展及目标同步进行,公司现阶段解决营收主要是为了IPO,市场布局主要是在巨头笼罩的情况下依然保持独角兽的地位,为了市场份额长期而战,最重要的就是解决技术应用落地,不同的领域按照多维多拆解,销售目标和战略客户分解到团队和个人。
分解目标应注意:
- 个人目标尽可能与团队目标一致,步调一致,增强凝聚力。
- 目标的难度要适当,伸手够得着。
- 设置的目标方向应具有明显的社会性,调动积极性。
- 目标内容要具体明确,有定量要求,可以量化执行。
- 应既有近期的阶段性目标,如一年内半年内的,又有远期的总体目标如三年内的。
3.1.2就激励对象而言:
团队的销售激励主要集中在固定的时间节点评选优秀团队,形式可以是奖杯、证书、奖金,旅游基金,主要是因为团队的激励需要考评范围广、内容多、评选步骤较多,团队激励益精而少。
个人的销售激励需要长期激励和短期激励:长期激励的形式主要是股权、提成、加薪(每年2次),愿景、晋升、尊重、成长等精神激励需要长期也集中在日常工作当中。短期激励的形式主要是奖金、荣誉,可以每月进行。
个人分管理岗和非管理岗位:
对于管理岗位参考的指标增加:团队业绩、收效比、毛利率、回款率、主推产品销售量,根据发展阶段再增加人员流失率。
非管理岗位主要考虑指标:签单额,确收金额,回款额,重要客户开拓情况。
3.2激励践行实践:
3.2.1长期激励:
股权主要是为了激励销售副总裁和销售总监,对公司的战略和营收起到重大作用的人员。
用公司的愿景吸引和激励大家朝着美好未来前进,为共同的使命而努力拼搏。
1)量化的销售指标可以采用长期激励:提成
传统的基本激励模式:基本工资+提成+年终奖金
提成主要是为了激励销售个人为完成销售目标而设置,本着能者多劳,多劳多得的原则,提成的计算可以根据任务分级、完成比率、分级比率三种方式:
(1)任务分级:
销售目标:最低目标T1,公司目标T2,理想目标T3,
对应的提成比例:最低R1,正常R2,超额R3,
- 利好:适合初期开拓业务阶段,目标低,伸手好够。
- 弊端:没有完成目标就没有激励。
(2)完成比率-多阶梯方式
销售目标:T,完成销售目标60%,80%,100%,120%,150%,200%,250%,300%
对应提成比例:0%,R1,R2,R3,R4,R5,R6,R7,R8
在业绩增长2倍的情况下,需要花费很大的力气才能达成的业绩,提成带来的增长并没有很明显。这个增幅只有在120%以内的时候才能有明显的激励效果,也验证了韦伯定律,以最小量的(物理)刺激强度变化产生明显的感官体验上的变化。
- 利好:企业成长初期,销售状况不理想的情况下,需要依靠这样的阶梯模式。
- 弊端:业绩增幅难度高和收入增幅效果不理想。成本费用关注度不够。
(3)分级比率结合
毛利率:[0-20%],(20%,30%],……
提成比例:R1,R2……
- 利好:同公司经营步调走。
- 弊端:影响毛利因素甚多,业绩直线上涨,毛利率趋于下降,企业和个人利益无法平衡。
注意事项:
- 提成基数可以是合同签单金额、合同的毛利、确认收入、确认收入的毛利等指标。
- 实际发放:可以考虑回款指标,回款率=实际回款/合同金额,在固定周期每季度根据回款进度发放提成。
- 提成比例的设定根据公司业务发展而定,建议先保守,根据试运行情况再逐步提高。否则下调难度比较大。
总体而言:提成激励,适合创业公司几年内发展,企业发展到一定阶段,单一的提成激励弊端日益显现,成本费用、客户满意度、人效等等关注度不够,需要其他激励模式补充。
2)定性的指标可以考虑绩效奖金来激励
基本激励模式:基本工资+绩效奖金+提成+年终奖金
结合公司年度的业务策略而进行,逐级分解,团队分解到个人,比如:头部客户签署战略合作,签约省级经销商,大型展会邀请客户层级等。
设置4个等级A/B/C/D和对应发放比例100%,80%,60%,0%,根据完成的等级判断绩效发放比例。
- 利好:随着市场变化灵活部署近期工作重点,集中精力攻克目标。
- 弊端:目标制定偏颇,绩效激励性失效。
3)年终奖金激励
在公司年底的时候,公司根据经营情况形成一个总包,然后根据每个部门的贡献,逐级往下分配,一级部门到二级部门,此种激励属于授予制,是自上而下进行业绩的评价和利益的分配,它容易滋生以领导为中心,下级迎合领导来获取利益的这种风气,因此这样的激励效果不是很好。
4)设置荣誉
每季度评选优秀人员,可以设置多项荣誉称号,如:
最佳贡献奖:入职1年以上,业绩完成目标绝对值(排名前三),参考指标:合同签单额,毛利额,回款额。
最佳标兵奖:入职6个月以上,业绩完成目标绝对值(找平衡点,如1000万/季度)。
最佳新人奖:入职6个月以内,业绩完成试用期目标80%,激励和留住新员工。
举行颁布仪式,公布在荣誉榜上,做成海报,做进企业刊专栏。
5)升职加薪:
参考入职以来业绩表现和个人品质,对应设置的荣誉,结合定性和定量指标,做综合考评,优秀人员推荐给HR部门进行升职加薪。
- 利好:有带团队的机会
- 弊端:业务能力强不代表管理能力强
6)成长:
定期复盘工作,进行案例总结分享,放进知识库,引导员工主动学习,少走弯路。
定期培训,技能,知识储备等等。
7)尊重:
定期了解员工近况,了解工作中遇到的难题,理解生活中遇到的难题,针对性的解决这些问题,让大家感受到温度,体味到关怀,减轻其压抑,轻装上阵,激情换发,定期完成目标。
在制定相关策略前和人员事先做沟通,事后做宣导,让大家参与进来。
由于地域分散,合理授权,充分发挥销售人员的主观能动性和创造性。
3.2.2短期激励:
1)结合公司业务策略,灵活设置短期激励目标和激励措施,给予奖金和荣誉。
如:在半年内签单一个省厅客户,奖励***万元,奖状,捷报和福利包等
在五大行部署一个核心平台,奖励***万元,奖状,捷报和福利包等
中标一个千万级项目,项目对公司有灯塔作用,奖励***万元,奖状,捷报和福利包等
2)定期举行比赛,给销售人员带来压力和动力,给予奖金和荣誉。
如:季度末比赛冲刺目标完成速度,同行业比赛某个主推产品的销售量。
3.2.3长短结合激励--中期激励:
结合公司业务策略变化,调整激励措施,比如:
在公司主推某个产品的时候,可以考虑设置半年有效期提高某个产品的提成比例。
四、如何发现激励过程中遇到的问题?
激励的政策下发执行后,随时关注目标和实际达成情况,每周复盘做偏差分析,视风险严重程度,做出调整。
1)分析历史数据,对比激励后收效情况,业绩增长和个人收入增长比例,保持两者尽量同比例,控制偏差比例,逐步迭代优化。
2)和被考核对象保持有效沟通,咨询满意的地方和抱怨之处,针对两种情况,结合业务特点、区域特点,人员职级分布综合分析。
3)做社会对比,对比同岗位的收入水平,减少人员流失。
遇到的问题:
- 不了解公司的激励方案,知晓却不理解,理解却不会计算。
- 绩效考核取决于领导的主观判断和评价,未能有申诉的机会。
- 过于强调业绩压力,没有提供有效资源帮助,导人员流失。
- 销售人员达不到高业绩,低业绩提点低,会抱怨。
- 签单、确收、回款三项做不到在同一个季度内完成,激励等于画饼。
- 排名式激励对所处区域资源较差的人员来说,在淘汰赛时有失公平。
- 激励没有达到销售本人预期,会带走资源,损害公司利益。
- 管理者虽然享受了激励,但是造成了资源浪费,如费用过高,借货成本过高。
- 缺乏企业文化,没有满足个人的归属感和自尊的需求。
- 个人成长的途径有限,给予的支持和帮助不够。
五、如何解决这些问题?
有些问题是公司初创阶段必须面临的问题,如流程建设不健全、激励机制不完善、企业文化未建立、个人成长途径不清晰等等,随着公司的发展壮大,这些问题一个个逐步解决。
5.1完善流程建设
激励机制的建设离不开流程支持,激励考评的数据来源、数据指标的定义、数据收集的时间点、数据的准确性等等是第一步工作。
先解决有的问题,再解决效率高的问题,使用手工报表跑通整个流程环节,再使用流程平台工具形成规范。
5.2建立有效的沟通机制
每周区域会议,每双周行业会议,每月公司级会议,每月拉通销售、产品,产品联动技术,做到有业绩压力,也有资源支持。
市场信息和公司业绩完成情况双方进行互通。
5.3建立有效的业绩认定原则
根据业务特点不同,设置纯软件、软硬件、框架类(含订单)、服务类等各类业务合同的业绩认定原则,签单、确收、回款等指标的定义和完成标准,以及如何核算业绩。
5.4加强及时激励
激励是对他人劳动价值的认定和回报,及时激励缩短市场,提高激励行为的时效性,让员工在第一时间体验到被奖励、被认可和被激励的兴奋,时效性带来的积极性是企业所需要的,这样及时的机制符合人性,才能留住人才。
- 季度考核的时长太久,考虑在月度进行某项比赛,推动目标完成,也提高了员工的积极性。
- 中标捷报及时宣传,满足个人的成就感。
- 季度末冲刺阶段,可以制作激励宣传的海报,给出激励政策,对完成的目标的及时宣传并公布得到的奖励,在次日及时发放福利。
5.5建立费用包管理机制
避免唯业绩论原则,对营销体系增加费用包管理机制,费用包和业绩挂钩,占业绩一定比例,和销售目标同比分布在每个季度。负责人可以掌握80%的资源,余下20%用作调配。
5.6定期培训举办比武赛
每季度进行产品培训,销售策略宣贯,每年度举办比武大赛,激发斗志,提升士气。
5.7加强企业文化宣传
选出工作中辛苦奋战在一线人员的事迹,在公司论坛和大学公众号进行宣传。
5.8完善激励机制
1)激励机制要符合业务发展
公司从创业期到成长期的时候,公司也就稳健了,普通员工收入组成=基本工资+奖金,管理者收入=基本工资+奖金+股票。
2)重视精神激励
多设立奖杯、奖章、纪念币、电子奖状,形式可以多样,评选要简洁易操作,发放要及时。
3)培养战略系统思维
公司组织培训课程培养战略系统思维,仅仅依靠老板一个人的战略思维是不足以支撑公司长远发展的,要在队伍中培养高级管理者的战略思维,在实践中成长。
4)激励的形式要创新
公司到了盈利阶段,可以参考华为的激励:
获取分享制是指任何的组织和个人,他的物质回报都来源于创造的价值和业绩。
- 强化后台对前台一线的支撑力度,加强前后台岗位配合和流程效率提升,实现前后台业绩挂钩;
- 增加薪酬弹性,将员工利益与个人价值实现和贡献产出合理衔接,提高激励的有效性;
- 体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的的达成为导向;
- 实行“自下而上”的物资激励方式,倾向对基层业务单元的直接激励。
主要有三种计算方法:
- 固定比例法:设定公司成功达到目标的固定一个百分比,如3%,把公司/业务线3%的税后利润作为分享的奖金,对应支持的前中后台根据贡献度一起分享奖金。
- 比例升级法:设定公司在完成利润目标1000万,3%用于利润分享,超过1000万,6%用于利润分享。增加分享金额措施来激励员工为超额利润目标而努力。
- 获利界线法:设置利润标准上下限,如下限1000万,上限10000万,低限保障股东权益,高限是可能技术变革引起。
利弊:
- 优点是有利于员工和公司双方。
- 缺点是如果利润分享计划占直接薪酬的比例较大时,员工很难预测自己的收入,可能削弱员工的经济保障。对公司而言,可能造成人才流失。