哪些方法可以做组织诊断？

刚好在做这方面的笔记，分享出来，希望能有帮助O(∩_∩)O~~

超全的HR资料：人力资源分析诊断报告1：PPT

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本次内容

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已有截止2023/11/14

人力资源那些事

序号 内容

1 人才评估分析宝典（职位测试、性格能力、综合测试）

2 人力成本分析及管理资料包39份(含示例、表格、课件、报告)

3 企业人力资源管理师 3级备考资料包

4 年终奖资料包( 方案策划+常见争议+费用预算 )

5 年会宝典（策划、游戏、发言）

6 2018最新薪酬调查报告

7 岗位分析评价调查包

8 HR薪酬设计67张表

9 HR必备数据分析（年终总结）图表模板（318份）

10 HR工作年度总结【写作技巧+经典范本+8大行业+6大模块】

11 年终总结与计划PPT模板

12 人力资源激励合集（激励体系+名企激励）

13 2019年度人力资源规划和预算【六大模块 方案 表格】

14 50+16个基础人事和行政管理流程图（全配图超详细）

15 六项专项附加扣除和扣缴申报操作指引

16 2018应届毕业生薪酬TOP200排行榜

17 薪酬实操工具包

18 OD组织发展资料包

19 员工胜任力模型与任职资格资料包

20 员工手册精选资料

21 职考宝典

22 试用期管理攻略（六大方面）

23 人才盘点工具包

24 激活销售员工工具包

25 2019最新工资表计算模板

26 招聘分析Excel模板

27 人才流失分析与预防工具包

28 绩效考核方法工具包

29 员工档案管理资料

30 销售提成计算Excel模板

31 人力资源数据看板

32 国际通用9大员工测试精华题库

33 人力资源三支柱

34 标杆公司HRBP体系

35 HRBP实战

36 招聘+面试30份工具资料合集

37 员工培训案例与游戏故事

38 培训计划与工具

39 组织结构图模板

40 麦肯锡管理工具包

41 宽带薪酬设计：案例学习与培训教学

42 宽带薪酬设计2：设计、实践与工具

43 合法辞退员工及赔偿金标准

44 禁业协议保密协议

45 HR的财务知识：成本预算

46 HR的财务知识：读懂财报

47 HR的财务知识：合理避税

48 任职资格体系之一：能力素质模型

49 任职资格体系之二：通用胜任力模型

50 任职资格体系之三：任职资格标准模型

51 任职资格体系之四：任职资格实例

52 任职资格体系之五：胜任特征辞典

53 任职资格体系之六：胜任力模型实例

54 任职资格体系之七：员工能力评价模型

55 任职资格体系之八：人才测试题库

56 职位说明书之一：十大行业职位说明书范本

57 职位说明书之二：管理部门职能说明书

58 职位说明书之三：技术部门职能说明书

59 职位说明书之四：业务部门职能说明书

60 劳动关系相关法律法规合集

61 职工代表大会资料

62 岗位分析及评价流程方法全案

63 合法辞退员工技巧大全及赔偿金标准1:解除合同模板

64 合法辞退员工技巧大全及赔偿金标准2:离职表格工具

65 合法辞退员工技巧大全及赔偿金标准3:离职面谈技巧

66 工作饱和度分析及定编指南

67 高潜力人才选拔评价

68 人才梯队建设1：技巧与胜任力模型

69 人才梯队建设2：【甄选评估】人才盘点操作

70 人才梯队建设3：人才继任计划体系规划

71 人才梯队建设4：人才梯队建设培养方案流程图

72 人才梯队建设5：名企关键人才管理案例

73 人才梯队建设6：企业人才梯队建设方案

74 招聘资料1：需求及计划

75 招聘资料2：面试及评价

76 招聘资料3：录用

77 招聘资料4：入职手续及效果分析

78 HR年终总结范文

79 HR年终总结PPT

80 年度人力资源规划实务1：战略发展规划

81 年度人力资源规划实务2：制度建设规划

82 年度人力资源规划实务3：组织人事规划

83 年度人力资源规划实务4：员工培训计划

84 年度人力资源规划实务5：人员招聘计划

85 年度人力资源规划实务6：人资规划方案

86 商务礼仪

87 年度人力资源预算1：管理制度与预算方法技巧

88 年度人力资源预算2：预算课件

89 年度人力资源预算3：招聘

90 年度人力资源预算4：培训

91 年度人力资源预算5：薪酬

92 年度人力资源预算6：福利

93 年度人力资源预算7：行政

94 年度人力资源预算8：案例示范

95 年会【方案+创意节目+案例】大全1：PPT

96 年会【方案+创意节目+案例】大全2：案例

97 年会【方案+创意节目+案例】大全3：策划方案、流程及预算

98 年会【方案+创意节目+案例】大全4：节目、游戏汇总

99 年会【方案+创意节目+案例】大全5：主题词、发言稿

100 春节及疫情期间HR操作手册

101 疫情期间管理制度

102 疫情期间通知与登记模板

103 疫情期间培训课件与疑难解答

104 麦肯锡管理资料大礼包1：麦肯锡管理分析工具

105 麦肯锡管理资料大礼包2：麦肯锡培训资料

106 麦肯锡管理资料大礼包3：麦肯锡的康佳咨询案例-制度流程

107 麦肯锡管理资料大礼包4：番外：500强企业管理案例

108 阿里巴巴内部管理资料1：绩效考核管理

109 阿里巴巴内部管理资料2：企业文化

110 阿里巴巴内部管理资料3：组织发展

111 阿里巴巴内部管理资料4：招聘面试选拔

112 阿里巴巴内部管理资料5：内部培训资料

113 2020薪酬报告

114 职级体系设计ppt

115 职级体系设计资料

116 轮岗

117 60个行业+职业绩效考核excel模板

118 HR全模块管理手册

119 高大上HR年中汇报模板

120 年中工作汇报总结技巧

121 岗位年中总结

122 年中六大模块工作汇报

123 人力资源体系构建

124 股权激励资料包1：股权激励文件模板

125 股权激励资料包2：股权激励方案制度文件

126 股权激励资料包3：股权项目工具

127 股权激励资料包4：股权项目文件

128 股权激励资料包5：增值参考资料

129 员工晋升方案资料包1：晋升ppt

130 员工晋升方案资料包2：晋升资料

131 社保工具效率怪兽：事务表格

132 社保工具效率怪兽：五险一金培训

133 月薪2万以上必备，组织发展：效能分析

134 日常人力工作：招聘表格

135 日常人力工作：基础人事管理表格

136 日常人力工作：培训管理

137 日常人力工作：人事行政基础制度管理表格

138 日常人力工作：绩效管理表格

139 日常人力工作：薪酬管理表格

140 华为企业管理内部精华资料1：绩效考核+企业管理

141 华为企业管理内部精华资料2：培训管理

142 华为企业管理内部精华资料2：薪酬管理

143 50大劳动争议经典案例及相关法规解析

144 劳动争议处理

145 三期女工管理案例解析

146 企业文化落地实操指南：口号、标语、理念

147 企业文化落地实操指南：宣传手册

148 企业文化落地实操指南：体系建设

149 企业文化落地实操指南：培训课程

150 企业文化落地实操指南：建设方案

151 企业文化落地实操指南：活动组织

152 企业文化落地实操指南：管理实施

153 企业文化落地实操指南：分析模型

154 企业文化落地实操指南：创新与发展

155 企业文化落地实操指南：案例精选

156 企业文化落地实操指南：行业案例

157 腾讯培训体系资料

158 腾讯任职资格材料1：腾讯人力资源管理体系

159 腾讯任职资格材料2：产品通道

160 腾讯任职资格材料3：技术专业族

161 腾讯任职资格材料4：市场族

162 腾讯任职资格材料5：研发族

163 腾讯任职资格材料6：其他

164 圣诞节平安夜活动1：PPT模板

165 圣诞节平安夜活动2：活动方案及预算

166 圣诞节平安夜活动3：室内培训游戏大全

167 圣诞节平安夜活动4：团队建设小游戏

168 途牛网人才盘点实践

169 调薪实战资料

170 最全招聘渠道与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：校园招聘

171 最全招聘渠道与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：现场招聘

172 最全招聘渠道与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：网络招聘

173 最全招聘渠道与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：内部推荐

174 最全招聘渠道与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：内部竞聘

175 最全招聘渠道竞聘与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：提拔晋升

176 最全招聘渠道竞聘与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：平级调动

177 最全招聘渠道竞聘与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：离职返聘

178 最全招聘渠道竞聘与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：人事外包

179 最全招聘渠道竞聘与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：招聘制度

180 最全招聘渠道竞聘与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：招聘渠道

181 最全招聘渠道竞聘与工具汇总，9大渠道工具+流程+制度：招聘流程

182 中南置地人力资源战略规划及年终总结

183 2021年度工作计划:年度计划PPT

184 2021年度工作计划:年度计划资料

185 字节跳动OKR资料大全集1：OKR的ppt

186 字节跳动OKR资料大全集2：OKR工具制度表格（上）

187 字节跳动OKR资料大全集2：OKR工具制度表格（下）

188 字节跳动OKR资料大全集3：OKR实践

189 员工关怀资料包：1员工关怀ppt

190 员工关怀资料包：2员工关怀电子书

191 员工关怀资料包：3员工关怀方案

192 员工关怀资料包：4员工关怀建设

193 员工关怀资料包：5员工关怀实施

194 员工关怀资料包：6员工关怀建设

195 员工关怀资料包：7员工关怀建设制度

196 员工关怀资料包：8员工关怀建设总结

197 华为大学人才培养与发展实践

198 HRBP知识地图一

199 HRBP知识地图二

200 HRBP知识地图三

201 人才储备资料包一表单

202 人才储备资料包二方案

203 人才储备资料包三计划

204 人才储备资料包四理论

205 人才储备资料包五制度

206 人才继任计划

207 人才画像

208 导师制1：实施方案

209 导师制2：导师制PPT

210 导师制3：导师制表格

211 华为HRBP工作手册1

212 华为HRBP工作手册2

213 华为HRBP工作手册3

214 华为HRBP工作手册4

215 华为薪酬职级管理体系1：PPT

216 薪酬职级资料包2：餐饮业薪酬方案

217 薪酬职级资料包3：超市零售业+电商业薪酬方案

218 薪酬职级资料包4：房地产业薪酬方案

219 薪酬职级资料包5：广告+建筑工程业薪酬方案

220 薪酬职级资料包6：酒店业薪酬方案

221 薪酬职级资料包7：制造业薪酬方案

222 薪酬职级资料包8：科技业薪酬方案

223 薪酬职级资料包9：医院药业薪酬方案

224 五险一金大全1：PPT-1

225 五险一金大全1：PPT-2

226 五险一金大全2：社保知识手册

227 五险一金大全3：社保法律法规

228 五险一金大全4：社保管理台账与制度

229 五险一金大全5：公积金表格资料

230 阿里巴巴政委体系

231 阿里巴巴人才职级体系1PPT

232 阿里巴巴人才职级体系2表格

233 实习协议模版

234 劳动合同模版

235 员工团建系列1：方案

236 员工团建系列2：活动培训ppt

237 员工团建系列3：预算

238 员工团建系列4：游戏

239 新华信-某置业公司咨询项目文件

240 2021人才招聘趋势报告

241 战略解码操作指南

242 员工定岗定级

243 小米人力资源管理全流程

244 骨干员工培养方案

245 校园招聘全方案1：PPT+海报

246 校园招聘全方案2：校园招聘方案和技巧

247 校园招聘全方案3：测评大全

248 校园招聘全方案4：表格模板

249 校园招聘全方案5：面试题库合集

250 校园招聘全方案6：名企案例

251 年度十大热门培训课件1：时间管理

252 年度十大热门培训课件2：沟通技巧

253 年度十大热门培训课件3：团队管理

254 年度十大热门培训课件4：销售技巧

255 年度十大热门培训课件5：客户服务技巧

256 年度十大热门培训课件6：薪酬设计

257 年度十大热门培训课件7：项目管理

258 年度十大热门培训课件8：高效管理培训

259 年度十大热门培训课件9：战略人力资源管理

260 年度十大热门培训课件10：领导力与战略

261 管理培训生培养方案1：PPT

262 管理培训生培养方案2：人才甄选

263 管理培训生培养方案3：轮岗实践

264 管理培训生培养方案4：培训规划

265 管理培训生培养方案5：绩效管理

266 HR各模块数据分析表

267 招聘面试法1：BEI面试

268 招聘面试法2：结构化面试

269 招聘面试法3：无领导小组面试

270 招聘面试法4：行为面试法

271 招聘面试法5：压力面试法

272 常用各类红头通知

273 人力资源半年度工作计划

274 非人力资源的人力资源管理

275 高层管理资料1：高层薪酬管理制度

276 高层管理资料2：高层考核制度

277 高层管理资料3：高层胜任力

278 高层管理资料4：高层绩效表

279 高层管理资料5：高层激励方案

280 高层管理资料6：高层管理案例

281 减员增效

282 比亚迪人力资源管理体系

283 企业职位图谱1：职位设置

284 企业职位图谱2：职位图谱

285 人力资源预算1

286 人力资源预算2

287 OKR考核表1模版

288 OKR考核表2岗位模版

289 企业战略地图1：资料

290 企业战略地图2：ppt

291 劳动法内部培训800页

292 任职资格全套资料包1：ppt

293 任职资格全套资料包2：ppt

294 年度目标分解1：PPT

295 年度目标分解2：表格文本

296 2023年度调薪1：ppt

297 2023年度调薪2：文档与表格

298 年度评优方案1：ppt

299 年度评优方案2：表格

300 面试官培训指引手册1:PPT

301 面试官培训指引手册2:手册

302 人才梯队建设1：PPT

303 人才梯队建设2：表格

304 人才梯队建设3：方案流程

305 可视化招聘面试图表(带函数，数据看板)

306 BSC平衡计分卡1:介绍ppt

307 BSC平衡计分卡2:制度

308 BSC平衡计分卡3:表格

309 BSC平衡计分卡4:案例分析

310 HR如何懂业务

311 定薪操作1：方案

312 定薪操作2：模版标准

313 新员工带教1：ppt

314 新员工带教2：资料

315 稻盛和夫-阿米巴经营实战视频 12集

316 人效管理1：方案与ppt

317 人效管理2：表格

318 裁员方案全套1：PPT

319 裁员方案全套2：方案

320 裁员方案全套3：表格

321 人力资源sop流程手册

322 跨境外派员工管理常见问题

323 人力资源战略规划1：PPT

324 人力资源战略规划2：文档

325 各部门职业发展通道图

326 招聘工作自动化分析表1

327 招聘工作自动化分析表2

328 招聘工作自动化分析表3

329 等级薪酬设计方案1:PPT

330 等级薪酬设计方案2:制度

331 等级薪酬设计方案3:表格

332 合伙人1：PPT

333 合伙人2：方案设计

334 合伙人3：协议书

335 合伙人4：制度

336 培训体系新版1：PPT

337 培训体系新版2：文档流程制度方案

338 人才选拔1：PPT

339 人才选拔2：制度标准方案

340 史上超全“五险一金”专题问答大汇总（170页）

341 人力资源分析诊断报告1：PPT

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在讲管理问题的时候，人往往是管理问题最容易被看到的一个方面。比如，员工跟不上公司发展、员工能力不行、员工心态不对、绩效考核流于形式、财务管理有待改善、激励措施不够等等。

当我们去分析这些问题的时候，可以有很多角度，管理角度、业务角度，但不管用什么角度，问题之间总是相互关联的，问题之间相互传递、相互制衡、错综复杂。

总而言之，管理问题的表象看起来是零散的、机动的，不同的人站在不同视角，对各种矛盾的感受是不一致、甚至是冲突的。

而管理问题背后却是环环相扣、因果循环、前后传导、复杂动态的。坏的管理是问题之间的恶性循环和系统失效，好的管理是组织内部单点之间的相互促进和系统竞争力，背后的关键决定因素是机制。

比如，战略落地和业务拓展受到组织能力和管理效率制约，组织能力和管理效率受到员工能力制约，而员工能力提升所需要的投入、机会和平台，反过来又制约于公司业务拓展情况。

一、组织诊断的核心原则

1.建立问题之间的逻辑关联

如前面所讲，许多问题之间往往是相互关联，甚至是因果循环的。只有理清问题之间的逻辑关联，才能帮助我们跳出局部视野，从全局和系统层面看问题。

比如，考核的激励效果弱，管理层可能会认为指标不够量化，尤其是部分部门，定性指标多、定量指标少。于是，让职能部门的考核直接跟业务部门的结果性指标挂钩，或者把定性的工作结果粗暴地转换为数量指标，等等。这样做的结果，不但导致考核工作量增加，反而造成员工抱怨考核不公平不合理，激励效果更差。

上述案例的另外一个可能性是，考核的激励效果不好，是因为员工对指标的合理性不认可，之所以不认可是因为公司对指标的测量结果存在模糊，进而是因为指标口径没有达成一致，员工并未充分理解。

2.多方面了解问题、避免问题视角单一化

组织中不同位置的立场和视角的差异，以及信息不对称等问题，不同的部门和员工对同一个问题很可能会出现不同的判断和感受。而这种差异性，正是帮我们建立全局视角的基础。

因此，在前期的调研阶段，要保持中立、客观视角，并尽可能收集多个层级、多个角度的信息，形成对问题的全面认识。

3.基于问题表象剥洋葱、找根因

要避免根据问题表象轻易下结论，更要避免直接采取行动。一旦轻易下判断、从错误的方向出发解决问题，很可能越做越错。

引发一个问题的原因往往是多方面的，只有从问题的根源出发，才能避免头痛医头、脚痛医脚。

因此，要区别事实和观点，要区别现象和原因，要区别主要矛盾和次要矛盾，要找准矛盾的主要方面和次要方面，要找到关键突破口。

二、空间维度看组织：不平衡与不匹配所引发的矛盾

站在一个具体的时间节点去看，一个组织的管理问题往往是核心要素之间不匹配所引发的矛盾的显现。

每一个构成组织发展的核心要素，有其自身的惯性和路径依赖。同时，由于要素之间特性的差异，各自顺应环境的变化速度也不一致。另一方面，组织在不同阶段的发展需要要素之间相互配合与支撑，这就必然会产生矛盾。

换个角度讲，当我们去看一个组织的某个单一要素时，并没有绝对意义的好与坏，关键是看是否符合现阶段发展的需要、是否跟其他要素之间相互匹配。从这个意义上讲，组织诊断要避免单一或局部要素与其他企业之间进行简单的横向比较，片面对比形成的结论往往没有意义。

所以，要识别一个组织的问题，就需要研究组织核心维度的特征，并对这些维度之间的匹配关系进行分析，对要素之间存在的矛盾和问题保持敏感。

当我们看一个企业时，大的维度上，可以划分为业务维度和管理维度。

首先，业务是对组织最基本的定义，做什么，提供什么产品和服务，如何盈利，在同类企业的竞争力怎样。

其次，组织的业务特征和发展需要决定了不同特征的要素组合，从而决定了不同的管理需要和管理维度特征。

1.业务维度

（1）商业逻辑

• 常见情况
• 整体商业逻辑不明朗；理论上的逻辑没有在实际中得到落实或验证；利润率增长和收入增长不匹配（低质量增长）
• 管理意味
• 商业逻辑不明朗，意味着组织管控和协同机制建立存在难度，组织架构和人员配置也很难明确
• 利润率下降或人均产能下降，很可能意味着管理效率在降低，问题和隐患在增加
• 业务增速快，一方面会加大对组织和管理问题的挑战，另一方面能够为问题赢取更多解决时间

（2）角色定位

• 常见情况
• 角色定位不明确，或者随着公司总体业务变化，导致该业务的发展方向和核心目标总在变化。比如，刚开始要规模，后来要利润等
• 管理意味
• 业务板块发展方向和核心目标的调整与快速变化，会给业务板块内部的管理体系造成很大适应压力
• 机制和运营体系的调整往往滞后于业务变化，这样的滞后必然会造成效率损失，引发各种矛盾

（3）规模和盈利贡献

• 常见情况
• 对公司整体规模和盈利的贡献，很大程度上决定了所能够得到的资源配置；该业务对公司的重要性，常常决定了对该业务板块拓展的总体基调更稳健还是更加创新
• 管理意味
• 业务板块组织建设与管理提升的核心命题，既要考虑公司对其的要求和定位，也要考虑业务板块自身的规模、体量、发展阶段
• 业务板块在公司总体业务中的发展基调，决定了管理提升中的力度和节奏把握

（4）增速和竞争力

• 常见情况
• 单一业务的增速和竞争力远大于公司整体增速和竞争力，并且面临被其他边缘业务持续拖累的风险
• 增速和竞争力远低于公司要求
• 管理意味
• 单个业务的增速和竞争力远高于公司整体，需要分析该业务投入产出比（高增速是否因为过度集中的资源配置带来的），以及其他业务存在的合理性
• 远低于公司要求增速的业务，要重点分析该业务的定位、整个公司在目标管理和资源配置的有效性

（5）协同效率

• 常见情况
• 与其他业务看不到协同点；理论上的协同变成了实际上的恶性竞争；公司强制业务之间协同，造成业务之间相互拖累
• 管理意味
• 当前没有明显协同的情况下，管理体系建设更注重独立性
• 如果出现恶性竞争，则需要重新梳理管控体系和协同机制
• 相互之间出现拖累，意味着业务之间在规模和阶段上往往存在显著差异，协同规则或者方式存在不合理

业务上的快速变化，以及各种模糊、不确定甚至是矛盾和冲突，必然会增加管理上的难度。当我们去分析和识别一个企业的组织管理问题时，业务和管理之间的互动与匹配关系，是首先需要关注的命题。

从管理的角度看组织，通常切入点比较多，问题也容易显得零散。有功能视角、结构板块视角、层级视角，等等。从不同角度出发看到的问题都是局部的，问题之间又是相互关联的，因此要梳理出符合内在管理逻辑的核心要素。

组织管理的核心要素，可以总结为“组织结构-规范化水平-队伍建设-组织氛围”，几个核心维度通过内在的国际惯例，总体上涵盖了组织核心管理特征的所有面向，能够帮助我们迅速完成对一个企业管理问题的梳理和整体判断。

结构是对企业内部分工与协同特征的最直接体现，功能定义了每一个小块的角色和职责，而职责之间的关系体现了组合的特征。

当有了整体结构划分和局部的功能定义后，还需要建立规则来确保资源信息的有效运转，这便是规范化水平。

在组织的运转过程中，“人”是其中最为机动、最具不确定性的因素，业务的发展、组织的不断升级，背后的决定性因素是人的能力升级和思维升级。

最后，人与人之间在“组织结构-规范化水平”特征所以定的组织中持续互动，最终会形成一个组织特殊的文化氛围，氛围又会反过来潜移默化地影响着组织的效率。接下来，我们重点看一下每个核心维度的内部，重点应该观察什么，对应的管理含义和常见问题又是什么。

2.管理维度

（1）组织结构

• 职能水平
• 常见问题
• 部门或岗位的当前实际职责显著低于公司发展需要，尤其是核心部门和岗位
• 横向衔接
• 常见问题
• 流程与职责没有实现关联，部门或岗位之间存在职责不清、交叉或者职责真空等现象，从而引发相互扯皮、推卸责任的问题反复出现
• 纵向衔接
• 常见问题
• 纵向部门与岗位之间的分工和定位不清，上级部门不知道什么该管、什么不该管、管到什么程度，上下级别之间的矛盾显著

（2）规范化水平

• 风险防范
• 常见问题
• 是否有因为机制不完善，导致重大风险和隐患的出现
• 制度化水平
• 常见问题
• 制度不完善，更多靠人管理，而不是靠规则
• 制度规则的设计不够合理，造成实施过程中人与人之间的矛盾
• 制度停留在纸面上，没有被执行
• 由于制度的完善程度和精细化程度与公司发展阶段不匹配，导致业务发展对人过度依赖，一个管理者一个风格，经验得不到沉淀，工作结果的标准化得不到保障
• 信息化水平
• 常见问题
• 信息化程度不匹配公司发展阶段和管理复杂性要求
• 流程环节或者权限设置不合理，或者执行不到位，导致管理效率低、矛盾增加
• 流程运转中的表单、文件未经过梳理和标准化，存在数据口径不一致、数据信息重复等问题，导致流程慢、信息重复提取
• 上下之间的信息流动困难、迟缓或者不准确
• 不同的信息系统之间不对接，导致信息孤岛存在

（3）队伍建设

• 总体人员特征
• 常见问题
• 年龄分布、性别分布、新老分布、来源分布是否均衡合理
• 横向分布
• 常见问题
• 各岗位/业务板块的数量和能力分布情况，与基于重要性的价值排序之间的矛盾，会进一步导致核心部门的功能弱化
• 纵向梯队
• 常见问题
• 人员梯队存在能力断层，招聘和培养工作需要重点跟进
• 梯队出现断层，很可能是因为薪酬、晋升机制、职业发展等设置问题，需要重点关注

（4）组织氛围

• 总体氛围
• 常见问题
• 总体氛围通常收到团队负责人以及业务历史影响，需要适应MIGU战略要求和实干价值观要求
• 矛盾冲突
• 常见问题
• 矛盾与冲突太过剧烈会破坏团队总体氛围，导致管理效率持续降低
• 需要评估矛盾和冲突的原因，通过机制完善
• 团队氛围越包容，越能吸引差异化人才以促进业务发展

任何一个管理维度本身出现问题，或者相互之间不匹配，就会引发不同程度的管理混乱、员工之间矛盾与管理效率降低。

管理体系的搭建和持续完善需要时间，而体系一旦形成，又容易存在惯性（包括员工思维和能力的惯性）。在这种情况下，如果业务发生变化，管理体系需要迅速响应时，更容易引发矛盾和问题。

因此，在构建管理体系，和持续推动管理精细化的过程中，需要始终关注业务的发展速度与方向，考虑业务所在的阶段，从而把握管理规范化的节奏，在稳定性和灵活性之间平衡，在延续和变化之间平衡，尽量基于未来做前瞻性的规划和准备，以实现业务与管理之间更为有效的互动。

以上我们从 “业务”和“管理” 两个大维度出发，根据其内在的逻辑进一步细分几个核心的子要素，从要素本身的管理意味和相互之间关系的角度入手，完成对组织特征的全面把握和整体判断。

我们的总体假设是，企业的发展是多个相互关联的因素之间相互作用的结果，即使因素之间的重要性排序会因为不同的环境和发展阶段而存在差异，但业务和管理之间持续互动以及内部子要素之间相互关联的情况，是永恒的命题。

正因为不同发展阶段的企业往往会对核心要素提出不同的要求，而要素本身的变化与发展受到其自身特征和其他因素的影响往往又是不平衡的，进而引发要素之间的互动关系出现不同程度的制衡、矛盾和混乱，这正是造成某个阶段企业管理问题的根源所在。

因此，我们在识别组织管理问题时，从观察这些核心要素的特征以及相互之间的互动关系入手，能够帮助我们迅速完成对核心命题的识别。

三、时间维度看组织：从哪里来，到哪里去

在业务的不同发展阶段，组织核心要素的特征、相互之间的互动情况、核心管理问题的表现，会呈现出不同差异，这些差异在时间上存在内在的演变关系。

过往成功经验形成的思维定势很可能会成为今天解决问题的瓶颈，要解决当前问题，从历史成因的角度出发进行分析，往往容易找到根源。

同时，对问题的判断和分析时，不仅要解决当下问题，还要基于战略升级要求、未来业务发展需要，来对当下的问题进行处理和安排。

因此，我们观察组织的视角，除了空间维度外，还需要时间维度，了解组织从哪里来，到哪里去，在时间的延续中，完成对组织问题更加纵深的判断。

1.业务基于未来的核心命题

（1）角色定位的变化：在公司总体资源配置上的变化，以及与其他业务关系之间的变化 。

（2）空间与增速：空间和增速，决定了该业务管理复杂性和挑战的增加，以及用增量解决存量的可能性。

（3）路径与价值排序：增长路径和价值排序的变化，决定了该业务内部组织架构变化的方向。

（4）贡献变化：营收绝对值和占比的变化，意味着该业务在公司总体中重要性的改变。如果出现第二块核心业务，那么基础业务管理变革的力度可以适当增加

2.管理基于未来的核心命题

（1）组织结构

• 新维度与排序变化
• 新的结构出现排序变化，意味着责权利体系不同程度的重新调整
• 架构调整（增加、分拆、合并）
• 需要在人员安排上提前考虑储备，并考虑配套机制和流程的改变
• 流程优化
• 横向流程需要随着链条上部门或岗位职能的变化而持续优化，流程的细化与固化需要和部门或岗位的稳定性配套
• 管控优化
• 管控的力度与方向，与各业务的发展阶段和定位有关，要根据业务发展持续调整优化

（2）规范水平

• 机制动态更新
• 组织和人员出现的新变化，需要管理机制配套更新
• 精细化
• 管理通常会沿着“管理制度化——制度流程化——流程表单化——表单线上化”的路径而持续精细化，精细化意味着标准化、低风险和效率。同时，也有可能因为提前固化和复杂化造成管理成本过高，需要把握节奏。

（3）队伍建设

• 人员储备
• 核心岗位、核心人员的储备如何满足未来发展要求
• 人员培养
• 高潜人员的培养和发展要持续投入
• 管理理念和管理方式
• 管理理念和管理方式，对新生代员工是否友好？开放还是封闭？灵活还是固化？

（4）组织氛围

• 战略贯通
• 对战略充分理解，并有一定的紧迫感
• 价值观落地
• 将价值观深入到员工的工作意识和行为中

作者：一起做OD 高级组织发展顾问 张文峰

原创内容，版权所有，如需转载，请私信联系。

张文峰，一起做OD高级组织发展顾问，国家一级人力资源管理师，ISODC协会组织发展专业认证咨询师，NLP专业教练，拥有18年客户体验优化顾问经验 、10年人力资源及运营管理经验 ，曾为工信部、中国移动 、中国电信、招商银行、国家电网等企业提供服务

原文发布在【一起做OD】公众号，原文链接如下：

最近多位藕粉提到组织诊断的议题，有藕粉问“要做组织诊断了，你们推荐用什么模型好？”也有藕粉好奇“为什么你们的组织诊断没用模型？你们是怎么开展组织诊断的？”。确实，OD做为组织内部顾问（下文所称顾问包含组织内外部顾问），要支持组织发展的工作，有一项基本功就是组织诊断。藕粉们关心的组织诊断的模型可以帮助我们做数据收集，但仅有模型是不够的。

关于组织诊断的定义及价值，我们在 《组织诊断，共同看见组织正在发生什么！》（双击蓝色标题即可查看）已经有分享。这篇文章将分享我在组织诊断实践中，关于组织诊断启动前的工作思考，也供顾问回到现实展开工作时作为可参考的内容。

一、本次组织诊断的目标是什么？

这是启动组织诊断前要回答的第一个问题，包含了需求背景和目标两层内容：

1.组织因什么启动了本次组织诊断？

是在实施某项具体管理活动之前，针对组织的特定问题进行研究诊断，以支持管理活动更好的落实。比如战略工作坊前的共同看见。

是针对特定领域中组织功能状况的分析，了解问题背后的障碍和原因，分析该领域中的核心变量以及相互的影响关系，以找到改善举措？

是针对特定领域的特定周期的例行摸盘，持续了解组织或各个部门在特定周期内关键变量的变化？比如员工敬业度调研及诊断。

是在组织变革前，对组织一路走来的动力、组织发展中的障碍进行诊断分析，确定组织是否需要转型，哪些方面的转型有利于实现预定目标？

……

对背景的了解，不仅可以让我们了解本次组织诊断的背景信息，而且可以帮助我们判断本次诊断是一个独立诊断，还是大项目中的一个环节。如果是后者，顾问不仅要关心本次诊断的目标，也要关注大项目的目标。

2.本次组织诊断需要实现的目标？

组织诊断的发起人通常是CEO或者高层管理人员，顾问需要和sponser核对他对本次组织诊断目标的期待。实践中，大部分组织诊断的最终目的是为了弥合组织现实与组织理想状态之间的差距。因此在和sponser沟通的时候，他可能会谈到组织中面临的种种现状和他的期待。对此，顾问要区分哪些是sponser做为项目委托人的期待；哪些是他做为组织CEO/高管的期待。

清晰的目标，意味着我们知道本次组织诊断为什么要做？目标是什么？要交付什么？

二、围绕目标，需要收集哪些关键议题的数据？

拿到清晰的诊断目标后，下一步工作是确定诊断的核心议题是什么，需要收集哪些数据，这是构建诊断维度并确定诊断问题的过程。正如前面所说的，很多顾问都依赖由专家开发的模型和配套问题。每一个标准化的模型都强调了有限数量的要素，以及他们之间的关系。模型可以帮助支持顾问搭建诊断框架、收集数据。但模型也存在着不足：

模型的诞生都是基于过去特定组织的背景。考虑到时代背景、业务特征、竞争环境差异，没有哪个模型能适合所有的组织。

每个模型都蕴含着专家的诊断目标、关于组织的底层假设，选择研究的组织层次。这些未必和当前组织的生命周期阶段和诊断需求一致。生硬照搬不仅不能满足组织的个性化需求，而且很容易忽视对于组织当前来说重要的议题。

所以，黄老师说：我们更建议顾问把所学习的理论模型做为背景，基于组织的业务特征，基于这群人的特征寻找他们看向组织最本质的东西和最核心的框架，并以此为基础，确定诊断维度，设计诊断问题。个性化设计的过程极为考验顾问的专业，我自己依然处在学习中。

以下几点是关于过程中的一些方法，我尝试过，并觉得有效的：

集体工作的方式能够让我们获得综合的角度的参考，也能获得更有创造力的答案。
借助sponser的力量：sponser做为系统的建构者和维护者，在对组织重要的本质议题上有着天然的体感。
什么议题对组织实现理想状态是重要的？关于这点，组织内的伙伴比我们更为专业。我们可以在完成初步设计后，启动一轮小数据收集，并根据数据收集中拿到的数据对核心议题和诊断问题进行迭代。
必要的理论和模型的学习：当我们探寻需要收集什么类型数据的时候，不同的理论视角会给到我们洞见参考。当然，为了避免“盲抄”我们需要学习理论模型诞生的背景、背后的假设和侧重点。

三、用什么方式来收集这些数据？

常见的数据收集方式有资料阅读、一对一访谈、结构化问卷、焦点小组、现场观察等方式。每种方式有自己的优点和缺点，这也意味着没有任何一个数据收集方式是适合所有情形的。我所经历的组织诊断中，通常都有几种数据收集方法的组合设计。当然，无论采用的是单一还是组合的数据收集模式，以下几点都是重要的：

收集数据的方式首先必须要保证能获得真实的充足数据，这是第一原则。

收集数据的方式要考虑数据的类型：

比如要拿到客户的需求数据，就需要观察客户的行为并基于此对客户进行针对性访谈；要获得细腻的深层次数据，比如组织成员的认识及背后的假设数据，一对一访谈更为适合。

数据收集的方式也要考虑与组织文化的匹配程度；例如，更偏好回避冲突的组织中，一对一的访谈比起小组沟通就更能让组织成员放松表达不认同的内容。

正如OD顾问一直秉承的，组织诊断的过程对组织也是一种介入。这对数据收集方式的影响是：顾问要预估数据收集给组织成员带来的影响。同时关注考虑什么方式可以帮助顾问和组织成员建立合作关系，什么方式能给予组织及成员走向未来的推动作用。

在实践中，一对一的访谈能够面对面的与组织成员接触，看到更细腻的肢体语言，更深入真实的挖掘数据。因此，无论数据收集的组合如何设计，我都推荐要以一对一的访谈为主要的数据收集方式。

四、向谁收集数据？

在确定数据收集对象的时候，以下几点是重要的：

组织中哪些群体拥有这些数据？这里值得注意的是，越是重要的问题，越需要在组织内不同层次收集对这个问题的数据。这就需要让每个层级都有关键代表，能够带来这个群体关于这个问题的数据。

如果成本允许，收集到多个利益相关方的观点。不同位置的声音会带来更平衡，更有效可靠的数据。尤其是来自组织外部的客户的数据。

足够的真实数据诊断的信效度的保障，但数据收集是有成本的，这就需要顾问根据任务的目标、时间作出取舍。因此在一对一访谈中，顾问在确定访谈对象后，就要考虑各层级的访谈数量和比例。

五、如何管理组织诊断的过程？

这是组织诊断的过程管理设计，目的是为了保障组织诊断能够顺畅的进行。包括项目小组的成立，资源清单的规划、整体进度安排、突发情况的管理等内容。根据组织的情况和诊断目标的不同而不同，通常我会以如下几个问题做为指引：

完成本次组织诊断需要哪些资源保障？（预算、人力、空间等）
谁该参与到组织诊断？谁负责管理过程？
他们目前的专业情况如何？该在什么时候为他们提供什么培训支持？
组织诊断的时间计划？每个阶段以什么方式开启，以什么方式结束？
如果出现了延迟和意外该如何处理？

以上问题的思考，一定不是顾问独自完成，而是和组织成员一起共创完成。经由这个共同创作的过程，组织诊断方案也随之诞生。更为重要的是，经由这个过程顾问和组织也都做好了启动组织诊断的准备。

组织效能是指组bai织实现目标的程度du，主要体现在能力、效率、质量和zhi效益四个方面，简单来说就是投入产出比。

组织效能的影响因素主要有两个：外部环境（政治、法律、科技、行业等）及内部环境（组织结构、业务流程、管理机制、员工能力态度、企业文化等）。

而要提升组织效能，首先必须得对企业现有的组织效能进行全面深入准确的评估诊断，了解企业目前效能状况，分析优势和不足，继而反推问题，为决策提供依据。以下是伯特咨询整理的一些组织效能的常用分析指标，方便进行组织效能的评估分析。指标分类将从组织经营效率，人力资本，组织健康三大维度进行分类：

1.组织经营效率，体现企业整体经营能力、运营效率，人力资源利用效率以及内部管控能力，指标包括人均营业收入、人均净利润、人均毛利润、人均管理费用、周转率、利润率，利润增长率、员工增长率、工资增长率等。

2.人力资本效能，体现企业薪酬福利的有效性和投入产出比，指标包括人均薪酬福利成本，每元薪酬福利成本带来营业收入，每元薪酬福利成本带来的利润，人工成本利润率，人均投入产出比（人均收入/人均成本），人事费用率（人工成本总额/销售收入），人工成本占总成本比例，工资占人工成本比例等

3.组织健康类呈现的是组织活力，指标有人员流动率，主动离职率，人员流失率，员工敬业度，员工满意度，高绩效员工留任率，员工年龄、岗位、职级分布等

通过对这些指标的交叉分析对比，能从数据中发现很多隐藏的企业组织效能方面的问题。

白睿：A轮B轮C轮的企业，组织诊断重点是什么？

文｜白睿，组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者

“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。……上古有大椿者，以八千岁为春，八千岁为秋。此大年也。”组织与《逍遥游》中描述的一样，也有着生命演变规律。很多小企业想做大，很多大企业又想做小，如果不识别组织发展的规律，不理解组织发展周期，不诊断各组织周期的特征，就很难让大象起舞，小船变大舰。

在初创期、成长期、成熟期、上市期的企业，由于人才、规模和资源配置状态的不同，其面对的重大经营和诊断方法侧重点也是不同的。那么，不同阶段的企业在发展中遇到什么样的重大经营事项，又该用什么样的诊断方法呢？

图1:组织发展不同阶段组织诊断方式不同

一、创业阶段的3大经营事项和团队诊断

公司初创的时候，主要是面对公司注册、资金筹措和团队搭建三大事项。

（1）注册公司流程

公司注册是开始创业的第一步。一般来说,公司注册的流程包括:企业核名、提交材料、领取执照、刻章，就可以完成公司注册，进行开业了。

（2）初创公司资金筹集渠道

资金是创业第一大难题。在筹集资金渠道这里可以分为内部筹资渠道和外部筹资渠道。企业内部筹资渠道是指从企业内部开辟资金来源。初创企业都会选择这一渠道，因为这种方式保密性好，企业不必向外支付借款成本，因而风险很小。 外部筹资渠道外部筹资渠道是指企业从外部所开辟的资金来源。如表6-2。

图2: 初创公司资金筹集渠道

（3）创业公司组建团队

创业初期除了资金，最困难的当属如何组建团队。找资源能力互补，并有共同理念的人才加入并非易事。

图3:创业公司组建团队

创业初期成功关键因素资金、能力、定位、人才与团队、心理状态。创业失败的原因一般是没有规划、创业过程中没有耐心、执行力不强、错误决策、用人和管理不当。因此这个时候的组织诊断可以选择团队诊断。

很多企业在团队诊断的理解问题上存在两个误区。首先是诊断对象是团队整体而非个人，团队问题是大家共同造成的结果。其次是团队领导不属于团队诊断的内容，因为团队领导地位比较重要，出了问题的主要责任也在团队领导。其实不是这样，可以通过诊断结束后，优化了一些措施之后能够判定团队诊断是否有效，比如团队在一定时期内有起色，体现在绩效、沟通、团队士气等方面有所改善。但是仍然需要不断调整，分析原因并研究解决方法。这应该是一个周期性、持续性的工作，在这一层上，诊断更象是为了创业团队开创了一条先河，为管理者提供了团队建设和发展的宝贵经验。

可以应用组织的六个盒子理论。虽然该工具应用在组织上比较多，但是大致初评自己团队的问题还是能够适合的。

1、BOX1 团队愿景、目标清晰与否

团队梦想允许无法达成，允许半途改变，但绝不允许没有。团队目标是在一定期限内应当完成的成果，是当年当季度当月在战略方向需要达成的预期结果。一个团队是否有梦想有目标，只要看它的团队成员能否将其所在岗位工作的价值和当期企业的发展目标一言以蔽之即可。

2、BOX2 团队结构完善与否

考察团队的协调，应当从团队的架构完善程度衡量。初始团队每一步的构建和分工都很重要，其中还包括团队的约定俗成的规矩和强化的流程和制度确立。团队架构完善，成员彼此互补，足以支撑初创企业现有业务的高效运转，既不出现累赘流程、浪费时间和资源的情况，又不出现管理混乱的现象。

3、BOX3 团队领导力及管理水平的高低

团队直接领导长期带领和接触团队成员，其管理风格和工作态度能够直接影响团队成员。若团队领导工作畏手畏脚，其团队成员做起事来必定战战兢兢。此外，团队领导者作为制定团队策略的人，应当拥有远见卓识，如此才能引领初创企业走向未来。

4、BOX4 团队待遇和奖励恰当与否

待遇是员工付出工作理应获得的报酬，包括金钱、假期、培训等；奖励是企业激发员工工作积极性、使其不断为企业做出贡献的激励。评定团队的优劣，可考察其待遇在市场上的水平，和团队成员做出贡献后得到的奖励是否具有吸引力，如是可看出团队对人才的重视程度。

5、BOX5 团队支持和协助充分与否

企业对外业务开展的同时有无充分的支持，此处不限于软性支持和硬性支持，是评估团队优劣的又一标准。团队支持与帮助不但体现了团队文化，还体现了人文情怀。如果团队开展业务发生了阻碍，领导和同事能实时提供软硬性的支持，便能大力促成专业能力的形成和发挥。

6、BOX6 团队成员合作顺畅与否

欠佳的团队，员工开展工作时经常会出现流程无法推进和其他成员不配合的现象，甚至会有多个成员为了争取各自利益而争相负责一个项目，导致最后项目搁置，极大影响企业工作的持续开展。

二、成长阶段经营事项和业务诊断

公司进入成长阶段的标志是有四点。

图4:公司成长阶段特征

成长阶段公司面临问题是企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。有四大问题是当下阶段最难突破的问题。

1、试错性强

集团化初期，还处于摸索阶段，应有的规章制度流程等都不完善，所以试错的特征十分突出。

2、人员缺乏

企业集团化需要充足的经验丰富的人才来支撑集团运作，提示集团建立过程当中要经历的、应注重防范的点。但现实中许多企业集团均是匆忙组建的集团总部，人手不够和能力欠佳是两大问题。此时企业便要靠独特或者土而好用的手段，去处理子公司过分独立、内部管理黑洞、信息不对称等短期内无法解决的难题。

3、管控关系还未形成

集团化之前，母公司希望减少子公司对出资人的干扰，故会让子公司在财务、产供销等各方面独立；但集团化之后，母公司又察觉出了子公司在管控大框架下运作的必要性。但在集团化初期，母子公司之间尚未形成成熟的汇报、决策、监督和审计等关系方面，母公司对子公司无法进行完善的管控，管控关系需要经过多次管控与反管控的博弈和调整才能够建立形成。

4、管控无章法可依，业务两极化严重

成长型集团初期，要么是主业以外其他产业的子公司做不好，要么是总部以外地方的子公司管不好，对于基本面、管理对象和管理要点还未摸索清楚。总部老总大多干主业出身，熟悉主业的来龙去脉、运作特点和关键要素等，所以即使主业公司销售或产品方面、管理制度等出现混乱，经营层临渴掘井，主业公司也能够盈利；但主业以外其他产业的子公司，经营层没有相应的经验来解决新问题，所以无法盈利。

5、惯用模式难以适用

面对集团管控中的种种不足，许多集团通常会采用世界上成功设立的集团企业惯用模式来处理问题，但忽略了不同企业以及集团化过程中的差异性，也忽略了该等惯用模式的可参照、复制性。诚然，若企业集团化了一定期限、已经取得一定优势，确实可以直接适用惯用的管控模式，这样可以更好的成长。

因此此时可以采用标杆企业诊断工具和方法。

标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

比如以飞利浦的组织研究为例。飞利浦是事业部制，标杆企业学习过程就是诊断的过程，看看优秀的案例他们是怎么做的，就会去检讨自己。

飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责。

飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务。

飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通。

可以去对标他们，也不要完全的对标。这个借鉴一定是几个点，不要全部借鉴。很多人说要做阿里，不可能去复制一个阿里一模一样的阿里出来的，没有一个企业是一模一样，每个企业都面临着自己的共同的特点。而这个独特的特点，所以说只能去借鉴，所以说标杆企业的这个借鉴法需要不要参考一个案例，比如说电商去参考淘宝，就不对了，还有很多很多企业，包括非同行业的都要去参考，这个年代是跨界的，这个互联网很多互联网公司根本就没有参考的。

顶尖的互联网公司根本没有参考，只能去参考过往的一些行业的，比如说传统行业的经验，有些传统行业的某些经验能够运用到互联网上，他们也愿意去尝试，是这样的一种方式，来让的标杆企业借鉴法更好，不要局限于就要对标这几个同行业的比大的公司这样。有时候他们虽然比你们大一些，但是管理机制未必比你们好，可能客源充足。可能是在正在发展期，五、六年后可能要超过他们，有些东西借鉴了反而去耽误自己的发展，所以说这个标杆企业经验法一般不用一个案子不用一个标杆，多个标杆，一个企业可以参考十多个企业，甚至20多个企业，把这些企业的优点去整合放大，想像20多个企业的20个优点，如果都能进到自身，力量会多强大。

三、成熟阶段的经营事项和文化诊断

处于成熟稳定阶段是企业发展到一个鼎盛时期，规模较以前明显增大人员稳定，技术成熟，管理有自己的风格，有一定的竞争实力。这个时候想持续稳定发展的关键，一般会选择规模效应、多元化经营战略。具体事项表现在分公司的开设、并购和上市。

图5:公司并购流程

（3）公司上市条件和程序

图6:公司上市条件和程序

然而，就在成熟阶段，几乎所有的企业都会不知不觉地患上大企业文化病。这些病症会在重大转型或环境急剧变化时更加恶化，危及企业再发展。因此,加强对企业现有文化建设，对存在的问题进行及时准确的诊断，具有十分重要的意义。企业文化是企业经过长期发展逐渐形成的独特文化,良好的企业文化是企业发展的直接推动力，是提高企业凝聚力，保持生命力，市场竞争力和实现企业可持续发展方面发挥着至关重要的作用。因此,企业管理人员必须充分认识到企业文化诊断的重要性，通过企业文化诊断，了解企业文化的现状，找到企业文化进一步发展的关键所在，指明强化企业文化建设力度的途径和方法。

诊断企业文化，可以辨认成熟型组织企业文化的特点，看出企业文化与企业发展之间的适应度，但不能妄想以此来圈正文化。

运用活动参与、访问探讨、问卷调查等科学恰当的方式方法，搜罗受访者的看法和建议，并透过现象看本质、深入整合探索，通过对企业文化真实情况的掌握，为建设企业文化建立有力的决策依据、提供正确的改进方向，这便是所谓的企业文化诊断。新优势企业文化创造模型，突出调研评估是企业文化创造基础的关键性，在创造企业文化时首先就是着眼于本质开始调研诊断，这样能够迅速深入企业、掌握相关资讯材料。

1、企业文化诊断原则

（1）确定目的，调研前明确调研的原因和调研结果的价值；围绕经营，调研过程中须完全围绕企业经营，不能形式主义；

（2）访谈为主，问卷为辅，争取掌握真实直观的前缘信息；

（3）定性为主，定量为辅，不能一味追求数量。

以上三项便是企业文化调研诊断前需要把握的原则。

2、企业文化调研

（1）企业文化调研的内容

通常包括：企业所在发展前景及先进文化元素、企业成长历史和典型人物、企业发展战略规划、企业经营管理现状及问题、企业文化管理体系的建设与执行状况、领导团队精神特质、员工工作作风及价值观取向、企业氛围与员工认同度、上下游客户满意度与社会公众认知状况、企业及分支机构所在地方的地域文化特点等内容。

（2）企业文化调研的常用方法

问卷调查、资料收集、活动参与、现场观察、深度访谈和专题座谈等六种方法是新优势企业在开展文化调查时经常采用的。

（3）企业文化调调查工具的创造原则

结合实际：依据企业在经营管理中出现的漏洞，切忌形式主义、“为文化而文化”；

语言通俗易懂：调查工具的表述应使用企业常用术语和规范，使得员工能够确切把握调查题目的意思，避免产生误解或歧义，从而给出贴近事实的调查答案；

可操作性强：为避免干扰员工日常工作和企业正常经营，调查工具尽量建议、便于操作落实，不要太过复杂。

3、企业文化诊断的基本步骤

主要包括：拟定诊断方案、组织调查实施、分析调研数据、出具诊断报告等四个步骤。

文化诊断中，应用最广的是丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）教授建立的“丹尼森组织文化模型，是衡量组织文化模型中最有效、最实用的之一。该模型是丹尼尔对大量企业展开探索研究后，得出的理想组织文化的四大特点：参与性、一致性、适应性和使命。

图7:丹尼森模型

四、收缩期的企业策略和绩效诊断

企业处于收缩期时，通常有三种策略可供选择，维持、收缩和放弃。

图8:收缩期企业策略

这个时候可以采取绩效诊断。所谓绩效诊断是分析引起各种绩效问题的原因通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程；间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。

1.对企业绩效管理制度的诊断； 如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2.对企业管理体系的诊断； 如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。

3.对绩效考评指标和标准体系的诊断； 如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、其实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4.对考评者全面全过程的诊断；如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

5.对被考评者全面全过程的诊断； 如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

在一个漫长的或者短暂的组织发展周期中，要经历不同的问题和不同的经营重点。此时需要有不同的诊断方式进行对应，才能有效的进行下一步发展。

韦斯伯德六盒模型

麦肯锡7S模型

Burke-Litwin模型

个体/群体行为诊断模型

都可以用来做组织诊断，今天先说下六个盒子。

6个盒子——组织诊断

第一章 什么是六个盒子

核心内容是：

1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?

2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?

3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻 碍了任务的达成?

4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？

6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。 其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

第二章 六个盒子作用

六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打 开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自 已的关键作用。

可以作为几种工具：

1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。

2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，

3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。

4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。

六个盒子 有三个主要场景：

1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。

2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。

3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标

第三章 六个盒子调查表及应用

一、常见的组织诊断模型及共同缺陷

讲到组织诊断模型，我们经常首先会想到业内常用的麦肯锡7S，阿里巴巴带火的6个盒子，以及杨国安教授的“杨三角”模型。

以上三种工具，在组织战略清晰明确的时候，以组织内部视角，审视组织本身的设计问题，不失为非常全面的视角，许多HR、管理层用起来也都得心应手。但这几个模型有一个共同的缺陷：没有将组织看做开放的系统，通过对比环境的要求和组织的实际产出，去审视组织实际的运营战略与外部环境间的匹配程度。可以做小团队的内部诊断，但没有办法在战略性组织诊断、组织变革规划中发挥价值。

二、组织绩效模型(OPM)

以下介绍组织绩效模型（OPM），能很好的解决这一问题，以更全面的系统观，看待组织与外部环境、组织内部各因素之间的联系。

组织绩效模型由知名的组织发展专家，大卫.汉纳提出。汉纳认为，要用开放系统视角看待组织，组织的输入和存在的目的都在组织外部，只有组织的输出与环境的要求相匹配，并且以此为目的维持稳态平衡时，组织才有持续存在的可能和持续变革的动力。

组织绩效模型图如下：

顺时针是组织诊断循环：先关注组织产出与商业环境的差距，进而通过组织文化、设计要素与企业战略，抽丝剥茧，发现企业实际运作战略、设计要素、组织文化与商业环境的不匹配之处，发现问题开药方，具体循环如下：

在我们完成组织诊断后，在清晰商业环境对组织的要求后，可以按照顺时针的方式，进行组织设计。欢迎感兴趣的朋友留言讨论，我们下一篇一起聊聊组织设计。

“理论是浓缩的现实”

本系列文章对每本经典OD书，提炼三个最深刻的知识点，燃起你对该书兴趣，经典书值得反复阅读和咀嚼。

第5本《组织变革-理论和实践》W・沃纳・伯克 推荐指数：5星

作者：W·沃纳·伯克，博士，哥伦比亚大学心理学和教育学教授，组织变革理论大师，同时也是Wo沃纳·伯克联合公司董事长。　他的客户包括英国航空公司、美国国家航空航天局、英国宇航公司、纽约迪美储蓄银行、美国华尔街资产管理公司。伯克在当今的组织变革领域，是一位杰出的思想家和咨询顾问。

3年前我第一次读OD领域的书，是来自黄建东的一个读书会，刚开始推荐的2本：《系统之美:决策者的系统思考》德内拉·梅内斯，和本书。

《系统思维》也是本次推荐的书单之一，当时读的时候津津有味，收获很大。

但是读到这本书，属于字都认识，但是不知道书讲的是什么，感觉能读懂20-30%吧。

最近偶尔再翻本书，发现居然能读懂80%以上，暗自窃喜，书没变，我成长了。

沙因在过程咨询和文化领域都有自创的模型，但是在组织模型上没有原创的模型，我觉得还是挺遗憾的。

一个组织成功学者一般都有一个比他齐名甚至还出名的理论和模型，约翰·科特 ——组织诊断模型，韦斯伯德——六盒模型，加尔布雷斯——五星模型，纳德勒和图什曼——一致性模型，马斯洛——需求理论，牛顿——万有力量公式，达尔文——进化论。伯克的模型也是如此。

如果你对伯克比较熟悉，我觉得你算是半个OD领域专业人士，因为中国OD很热，比如杨三角，六个盒子，多数hr或多或少知道这些流行的“网红”模型都陌生，可能也有点验证了老话“外行看热闹，内行看门道”吧。

知识点一：伯克·利特温模型（12要素）

本模型的特点一：采用了个体-群体-组织三层次。

特点二：该模型暗含有了组织是个开发系统，组织内部与环境的交互。

特点三：伯克对组织变革分了2种类型（也是该书的主要脉络），一种是比较转变激烈的，大的变革，他的专业术语：革命性变革；一种是转变比较小的，相对比较小的，进化性变革。组织发展中，革命性变革是少数，进化性变革随时在发生。

革命性变革是在组织层面，包含四个因素，【外部环境】，【领导力】，【使命战略】，【组织文化（价值观）】。它们的改变，影响是巨大的。

进化性变革是在群体和个人层面，包含剩下的8个因素。

该模型特点三四：个体层面分的还是比较细的，其中【动力动机】也可以理解为激励，它和4个因素相互影响与作用。

很多模型，在个人层次没有这么细，如果你面对的组织课题或项目中，员工满意度，激励，动力动机是一个突显重点，其他模型比如六盒虽然也有激励，但是没有伯克模型这么细腻。

有些模型只是简化了个体这个概念，或者都没有激励这个因素。

知识点二：12个因素

相比星型模型5个因素，六盒模型6个因素，7s模型7个因素，相对OD实践者来说，因素越多模型越复杂，自己理解和让别人理解的成本就高。

但是变量因素多的模型，好处就是分的细。

比如最简单的模型，输入-转化-输出，人-事，社会和技术模型，就2-3个变量因素，这样的粗线条模型，在面对你实际工作任务，就不好用，比如员工动力这个话题。

《组织发展与变革》卡明斯，他的组织模型，因素有23种，这样的细分，就是在面对具体任务的时候，你就用的上。

其实你仔细看很多模型，它的一级因素可能只有5-7种，但是他的每个一级因素下面，都有若干个二级因素。以二级因素算的话，20-30中因素是很正常的，因为实际中的组织，就是很复杂的，简化的好处是便于记忆和理解，复杂的好处，是更针对，处理更细致。

举个例子：

知识点三：面对组织变革的挑战的实质是什么？——解决人性的挑战

1.变革是伴随着某种损失和不确定性。人有动机去减少损失和不确定性。

2.变革都是一次失去的经历，特别是对熟悉事务的失去。一个人需要放弃的重要的东西越多，就越可能采取抵抗的行为。

3.人宁愿选择同他们的最佳利益并不一致的道路，而不愿放弃自由选择的感觉。

4.人们这样做，是认为这样做是对的（有价值）。

5.组织变革的容易程度和成功度同人们感到自己在决定和实施变革上所拥有的选择权的多少成正比。

6.人对行为的承担的程度，取决人参与决定行为的程度。如果是被动，没有选择的，他们心理是没有责任的。

7.组织效能最大的障碍是沟通问题和缺乏计划。缺乏计划源自高管层的战略缺乏或战略错误，沟通问题则来自拙劣的监督和管理。

8.人们做他们想做的事情的时候，在想法和行动之间存在着一致性，情感体验增加了。

9.群里成员必须学会分享权力和领导力，有效管理分歧和冲突是成功的关键。

伯克的论点真是精辟！！！

组织的问题，归根到底是人的问题，事的解决，最终还是要回到人的解决。

作为OD实践者，面对复杂组织，面对业务挑战，面对各自数字、数据、信息，牢牢记住，人，人性，最最本质的关键。

对组织结构的诊断可以采取472原则

现代管理实践中对组织的诊断模型很多，例如麦肯锡的7S，韦斯伯德的6个盒子，纳德勒和图什曼的组织一致性模型等等，但是以上这些模型都是站在组织体系完整的大维度进行诊断，组织结构只是其中一个被诊断的对象。如果仅仅对组织结构进行诊断，可以简单应用472原则。

4是指战略输入、业务流程输入、管理理念的约束、组织管理规范的约束；7是指组织的7要素：定位、职责、组织层次、组织形式、组织称谓、组织称重、汇报关系；2是指编制管理和组织绩效。

战略输入：目前的组织结构能否承接公司3年的战略部署，以及基于战略的关键举措和重点工作；

业务流程输入：基于公司的业务价值链分析，基于公司的战略设计推导的业务流程设计，公司目前的组织结构是否匹配；业务流程如果跟之前有较大变化，目前的组织架构如果不调整是否可以较好承接；

管理理念约束：目前的组织结构是否适配公司的文化价值观；公司有无明确的人力资源管理理念，如是否明确责任中心的设置原则，是否区分利润、成本、费用中心，是否可以超前配置等；

组织管理规范约束：公司对组织人数规模的要求，如多少人可以成立部，中心，事业部；

组织定位：部门设置的定位是什么，创造什么价值，在整个业务价值链中处于什么位置；

组织职责：组织的职责是否明确，主要负责哪些活动和产出，是否有明确的上下游；

组织层次：是否有清晰的组织结构图，明确各组织所在的位置；

组织形式：组织的形式是实体还是虚拟，矩阵还是网状等；

组织称谓：组织的名称是否明确，合适；

组织称重：组织的一号位管理者对应岗位的称重；

汇报关系：组织中主要岗位的虚实汇报关系是否顺畅以及是否有冲突；

编制管理：基于战略和业务流程，组织内是否有清晰的岗位配置标准，以及依据实际业务进展而进行的编制管理；

组织绩效：基于战略和业务计划，组织是否有明确的年度组织绩效，并对绩效进行了明确的衡量标准设置。

经过以上的472原则进行审视后，我们基本可以对组织进行一个较完整的判断和检验，当然其中最重要的还是要在输入端审视组织是否可以适配战略和业务流程，在结果上是否有较好的产出——好的财务表现、市场表现、客户满意度、组织绩效。如果结果不好我们也要对组织体系进行完整的诊断，这时候除了组织结构还要审视组织的流程设置、人才、文化氛围、激励措施、领导力等。