如何做一个团队的年度工作计划？

无论是目标还是计划都包含两个层级：公司级和个人级；

首先，公司的目标可能就不是特别明确以至于老板安排一项任务没有明确的时间要求；其次，个人对自己的定位、目标、计划等都不是特别明确，所以才会导致上述情况。

答主这里简单说一下自己制定工作计划的全过程吧，希望能对题主或其他有相同困惑的知友有所帮助。

因为之前学习了很多有关项目管理和OKR方面的知识，所以我总结出一套以项目化的思维制定和执行工作计划的方法：

我们知道，项目管理的过程包括启动、计划、执行、监控、收尾五个阶段；同样的，我们可以把工作计划当做一个项目进行管理。

启动阶段：5W2H原则

工作计划的启动阶段，要想清楚想做什么、怎么做等这些问题，这个时候建议大家使用5W2H原则，以思维导图的形式将5个W和2个H写出来，每个部分都要做到心中有数，这样无论是个人计划还是工作计划都能做得清晰明了。

使用5W2H的优势：

• 可以准确界定、清晰描述问题，提高工作效率；
• 利于快速、准确的抓住事情的本质，确定核心问题；
• 简单、方便，易于理解、使用；
• 有助于思路的条理化，全面思考问题，避免遗漏重要问题；

计划阶段：目标与关键成果（OKR）

启动阶段将要做的事情想清楚之后，计划阶段就要对接下来一段时间个人或部门的工作计划做进一步细化，明确具体的目标（O）以及衡量这些目标完成与否的标准（即关键结果KR），也就是许多知名互联网公司都在用的OKR目标管理法。

从以上的例子可以看出，目标一般是定性的，就是我们要做什么，而关键结果则是衡量目标是否达成的标准，是定量可衡量的。

执行阶段：实施及追踪

目标及关键结果制定完成后，我们的工作计划已经有雏形了，接下来，就要把关键结果落地到具体的可执行的项目上。

• 工作拆解细化

将每个关键结果进一步量化为不同的项目，并为每个项目规定唯一的总负责人（这点很重要，一个项目同时有两个或以上负责人会导致权责不清、信息不对称等情况，影响团队整体效率）。

• 责任到人，规定截止时间

关键结果项目化之后，还需要将工作进一步细化，将项目细化为一个个具体的任务，并确保每个任务都有负责人及截止时间，这样才能确保每项工作都落到实处还可以最大限度的避免工作延期。

监控阶段：随时查看进度

• 跟踪查看进度

监控主要是部门或小组负责人要确保部门或小组整体的工作进度及完成质量（如果是个人计划的话就是个人要确保自己的计划按时完成）。这个阶段需要负责人定时查看整个工作计划（即项目）的任务完成情况，并根据进度及时更新关键指标（即关键结果）。

• 项目异常分析

当任务完成率较低或任务延期率超过预期的话就要及时调整策略或制定相应的应急计划来进行补救。

如果是团队负责人就要看一下是团队成员工作量安排超负荷还是个别成员能力不足导致的任务延期情况严重。

还有一个情况就是项目内进度控制得当，但是目标与公司级目标之间的差值超过了15%（当然也可以是其他数值，原则上15%最佳），这也属于异常情况。

• 目标进度高于父（或子）目标，

就要分析团队成员是否超负荷工作或者关键结果指标定的较低所以目标整体完成进度较快；前者可以考虑降低团队成员工作强度，后者则需要调整关键结果指标；

• 目标进度低于父（或子）目标

就要分析团队任务的整体完成情况是不是比较慢或者关键结果指标定的较高导致的；前者需要加快团队成员的整体工作（可将成员任务的截止时间提前，提高阶段时间内的任务完成量），后者则需要与直属上级或管理层沟通关键结果指标。

收尾阶段：结果评分&工作复盘

阶段性工作计划执行完成后，就需要根据期初制定的评价指标来进行关键结果的评分，同时也要对整个阶段的工作情况进行复盘总结，复盘总结结果可以为下一阶段的工作计划提供参考，本阶段的一些经验（如关键结果指标过高或过低的情况、任务延期较多等）可以在下一阶段的工作计划制定时尽量避免。

其实讲了这么多的理论和方法，最后可以总结为四个字：有始有终。无论期初的计划最终是否能完全落实到执行上，计划的制定者都要本着从一而终的态度，认真制定，好好总结，这样才能不断从失败中汲取教训，最终制定出执行力最强的工作计划。

文中所有截图均来自 Worktile，是我从入职开始一直都在用的一款项目管理工具，OKR目标管理、工作安排、任务分配、进度管理等都非常方便，能节约不少时间。

谢邀

12字原则：先总结，后计划；先目的，后手段

1. 总结。过去一年主要的工作有多大程度是依照去年初的年度计划进行的，哪些节点提前完成，哪些节点延后完成，哪些地方出现了异常，这些提前、延后、异常哪些是需要关注、可以预防、能够挖掘。正常重视数据、异常重视流程。
2. 计划。不同层级的计划是不一样的，制定计划之前先理清授权和责任。先在授权和责任范围内制定计划，再跳出授权和责任，从汇报对象，乃至公司、市场的角度评估计划。
3. 目的。计划的源头是目的，每一年，每一个岗位的目的都不同，计划从来不是沿着去年的方向继续前进，而是不断前进，不断定位，每次都是重新出发。
4. 手段。计划对不同的人来说是不一样的，主动的人要给他支持，被动的人要给他引领。计划、制度与激励是否相容，激励不相容的计划，多么详尽都没有意义。

以上。

1、目的：为啥要做A？

2、目标：A要做成啥样？

3、方法：怎么做好A？

4、人员及组织：由谁负责做A？

5、时间进程：什么时候做以及产出什么样的结果？

6、地点确定：在哪做A？

7、资金投入：要花多少银子 ？

8、计划的完善：如何使计划顺利进行？ ​​​​

经常看到很多人说不知道怎么进行团队的计划管理，其实很简单！

团队计划管理有三步，第一步：创建计划，第二步：执行计划，第三步：复盘回顾。接下来我想结合我们团队用到的计划管理工具「 飞项」和大家展开说说。

一、创建计划

使用飞项进行团队计划管理，不仅仅是因为创建计划简单，主要还因为飞项的安全性比较高。飞项app计划外成员能够协作计划里的事项，但不能够查看计划里其他的事项。

计划创建好之后，就可以将每个成员负责的任务派发给对方了。飞项app的母子孙事项都可以派发给协作人。

而且，协作人可以免费增加100个人。

二、执行计划

团队执行计划时，想要掌握计划的内容，只需要点击项目概览功能，计划的相关信息就能一目了然。

通过飞项的项目列表功能，能够查看计划里的所有事项、筛选你想要的信息。

团队计划执行过程中，最怕的就是某个成员掉链子了。通过飞项app的成员日程功能，我们就可以知道团队里所有成员每天的日程安排、任务完成度，让一切都尽在掌握。

团队计划执行期间，成员们可以在事项IM里实时沟通。沟通的过程中，还可以在小任务中预约会议、发布公告、创建待办。

值得一提的是，事项脉络功能对团队计划管理的帮助真的很大。通过脉络图，我们可以掌握计划的整体布局，还可以查看各部分的相关信息、实时跟进计划的完成情况。

第三步：复盘回顾

当计划结束时，飞项都笔记功能可以用来复盘，方便我们总结经验。

最后想说一句，“工欲善其事 必先利其器”这话真不假，选对一款适合的团队计划管理工具，事半功倍是分分钟事！

很简单，万能的PDCA模式！

具体操作步骤是：

一、过去的数据分析结果。

1．过往目标的完成情况

2．过往执行内容分析（好的留存，不好的分析原因总结）

3．相关预算，参与人员，协助人员及可能会涉及到的事物进行统计

4．团队人员过往的个人完成情况进行综合分析，总结出该成员的优劣势及可能完成的目标情况。

二、今年的团队年度目标制定。

今年的年度目标制定包含：

1．团体目标（最低目标/冲刺目标等）
2．个人目标（依据团体目标和个人综合分析而定）
3．目标分解（年度-季度-月度-周，分解越细致，后面跟进越简单）
4．其它目标：预算，协助人员，匹配资源，相关物料及激励制定等

三、P-plan计划：为完成目标而制定的计划

根据自己所在的行业和实现目标的相关因素，制定可实际操作的步骤。

要点：责任到人，计划到人，分工清楚，责任明确，途径清晰。

四、D-do执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容

参照第3步的计划，一步步执行，逐步实现计划的内容。

要点：每个人对自己执行的每一步一定要做详细的记录，方便后期做总结时，有精确的分析依据和参考标准；注重团队协作，领导不用事事躬亲，但一定要多关注，多协助。

五、C-check核查：总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

关键动作和计划中的阶段结果要定期进行团队总结和分析，做的好/不好的原因是什么，该如何改进和奖励。

要点：所有的内容不进行检核，比不做更可怕。这一步不能少，等到事情已经将最坏的结果呈现出来时，就已经晚了。

六、A-act处理：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

针对上一步总结的精进方案立刻进行执行，如果没法立刻执行者，要注意保存，同时针对下一阶段原定的目标，进行适当的整改，务必达到比上阶段更好的效果，如此不断循环精进下去，直至总目标完成。

要点：下阶段的目标和计划要依据上阶段的结果进行适当的优化和精进，不能绝对一成不变。

总结：

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

工作总结的写作方法及技巧

　　1、主要内容

　　1、总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。

　　2、成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的;缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。

　　3、经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析，研究，概括，集中，并上升到理论的高度来认识。

　　4、今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一年工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等。

　　2、分类

　　年终总结大体分为：单位总结、个人总结、综合性总结、专题总结等。

　　从性质、时间、形式等角度可划分出不同类型的总结，从内容分主要有综合总结和专题总结两种。综合总结又称全面总结，它是对某一时期各项工作的全面回顾和检查，进而总结经验与教训。专题总结是对某项工作或某方面问题进行专项的总结，尤以总结推广成功经验为多见。总结也有各种别称，如自查性质的评估及汇报、回顾、小结等都具总结的性质。

　　3、意义作用

　　年终总结是对一年内所有工作加以总结，分析和研究，肯定成绩，找出问题，得出经验教训，摸索事物的发展规律，用于指导下一阶段工作的一种书面文体。它所要解决和回答的中心问题，不是某一时期要做什么，如何去做，做到什么程度的问题，而是对某种工作实施结果的总鉴定和总结论，是对以往工作实践的一种理性认识。

　　总结是做好各项工作的重要环节。通过它，可以全面地，系统地了解以往的工作情况，可以正确认识以往工作中的优缺点;可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益。

　　总结还是认识世界的重要手段，是由感性认识上升到理性认识的必经之路。通过总结，使零星的，肤浅的，表面的感性认识上升到全面的，系统的，本质的理性认识上来，寻找出工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律。毛泽东同志曾指出：领导者的责任，就是不断指出斗争的方向，规定斗争的任务，而且必须总结具体的经验，向群众传播这个经验，使正确的获得推广，错误的不致重犯。

　　4、写作方法：年终总结“六要点”

　　一、要充分认识到总结的要义。总结是最好的老师，没有总结就没有进步，总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制订措施，提供参考和保障。所以总结不仅仅是给领导看的，更是对自己进行全方位的剖析，使自己更加认识自己，发挥优点，弥补不足，不断提高。为此，必须认识到总结的重要意义。当然各级领导也要重视总结的重要性，要让下属广开言道，言无不尽，言者无罪，实事求是，客观认真地总结。

　　二、工作的回顾，对工作的完成情况进行总结，全面总结成绩：各项计划完成了多少、销售指标(销量、销售额、回款、利润)完成情况、与同期相比各项任务是否有增长、产品结构是否得到优化、渠道建设和客户关系是否得到加强、经销商的素质是否得到提高、经销商与消费者对品牌的满意度和忠诚度是否得到提升、竞争对手衰退了没有、如果作为团队领导还要总结团队建设、培训学习等方面的内容。

　　三、分析取得成绩的原因。没有人会随随便便成功，每一个成功的后面都是付出的艰辛努力。认真分析取得成绩的原因，总结经验，并使之得以传承，是实现工作业绩持续提升的前提和基础。成绩固然要全面总结，原因更要认真客观分析：

　　1、成绩的取得客观因素分析：行业宏观环境的势利性、竞争对手失误所造成的机会、公司所给予的资源支持程度、团队领导在具体方面的指导、同事的帮助。

　　2、成绩取得的主观因素分析：自己对年度目标任务的认识和分解、自己对市场的前瞻性认识、自己的困难的挑战意识、自己自我学习素质提升、解决问题能力提升、自己对市场变化的反应能力。

　　四、分析导致工作目标没有达成的失误和问题。人贵有自知之明，年度总结并不是要总结得形势一片大好，必须认真客观地分析在工作中的失误和存在的问题。通过分析问题，查找原因，认识不足，不断改进和提高，实现工作质量的持续提高。来反思自己为什么没有进步。

　　一般来说工作中往往会存在以下的失误和问题：

　　1、主观认识不足，思路不够高度重视。

　　2、自身没有远大理想与目标，对自己不能严格要求，对下属和自己过于放任。

　　3、计划制订得不合理，脱离客观实际。

　　4、对计划的分解不到位，执行和过程监控不到位。

　　5、对竞争对手的跟踪分析不深入，市场反应速度滞后。

　　6、产品结构、价格策略、促销组合、渠道建设、品牌传播计划不合理、执行不到位。

　　7、团队管理能力差、个体成员素质差，不能胜任工作的要求。

　　8、来自于竞争对手的强大压力，使自身的优势不能突显。

　　五、对当前形势的展望与分析。总结不仅要回顾过去，还要展望未来。要对当前的形势现状与未来的发展进行客观深入的分析：

　　1、外界宏观与微观环境分析：行业发展现状与发展、竞争对手现状与动向预测、区域市场现状与发展、渠道组织与关系现状、消费者的满意度和忠诚度总体评价。

　　2、内部环境分析。企业的战略正确性和明晰性、企业在产品、价格、促销、品牌等资源方面的匹配程度。

　　3、自身现状分析。自身的目标与定位、工作思路和理念、个人素质方面的优势与差距。

　　通过对现状与未来的客观分析，能够更加清楚所面临的困难和机遇。从而对困难有清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备。

　　六、下一年度工作计划与安排。总结上年工作当然是年度总结的重点，但更好的筹划和安排下年工作才是总结的目的，所以下一年度工作计划和安排同等重要。

　　1、明确工作的主要思路。战略决定命运，思路决定出路，良好的业绩必须要有清楚正确的思路的支撑。否则人就变成了无头苍蝇，偏离了方向和轨道，就会越走越远。

　　2、新一年度工作的具体目标：销量目标、回款目标、利润目标、渠道建设目标、区域市场发展目标、团队建设目标、学习培训目标。

　　3、完成计划的具体方法：团队整体素质与协作能力的提升、资源需要和保障措施、目标任务的分解、渠道的开发与管理、产品结构的调整与优化、市场秩序的规范管理、客户关系管理与加强、品牌策略创新与高效传播。

　　分类写法

　　(1)全面年终总结的写法。标题要写明：单位名称，总结时限，总结的类别;总结的正文要写清所开展的活动，成绩有哪些，问题有哪些，经验体会，今后打算或建议;最后在文末留下总结人姓名，总结时间。

　　(2)专题年终总结的写法。专题年终总结是针对某一项具体的活动所做的总结，不必象全面的总结那样详细。但一般也分三部分：第一部分为标题;第二部分主要有五个方面，如：活动的目的，活动时间，基本情况，成绩问题，经验和体会。

　　5、写作技巧：篇幅要够长好开头!好布局!好结尾!

　　辛辛苦苦干了一年，业绩如何，关键就看这“总结”的分量。如有字数限制还好，可以照“封顶值”去写。如果没有字数限制可就有点麻烦了，要留心打听一下其它同级单位的篇幅有多长，如此有了参照物，才可“弹无虚发”。否则闷头傻写半天，洋洋洒洒15页，殊不知人家写了20页，在气势上立马矮了一截，岂不是前功尽弃?

　　要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不可太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。

　　套话不可少

　　如开头必是“时光荏苒，20xx年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。

　　中间赘述业绩的段落中，不时要有“收到了很好的效果”、“受到了领导职工的好评和欢迎”、“迈上了一个新高度”、“又上了一个新台阶”等肯定性话语……

　　所谓“总结”，不仅要总结优点，还要总结缺点，否则会给人一种华而不实的感觉，但只可轻描淡写一带而过。较为恰当的成绩优缺点篇幅比例是10:1，否则把自己批驳得一无是处，还能有饭碗吗?

　　数据要直观

　　如今是数字时代，故数据是多多益善，比如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。

　　但切记“数字是枯燥的”，应该把数据做成折线统计图、扇形统计图、条形统计图、对比表格等种种直观、可视的图表。这样做的好处有三：第一，成绩一目了然，看着那高高耸立的圆柱、一啸冲天的曲线，相信自己也感到非常得意;第二，对比强烈，做图时拉一些对自己有利的历史数据、平均数据、行业数据来垫背，红花还得绿叶扶嘛!第三，纸面上，一个图表至少相当于千把字，你还用为字数太少而发愁吗?

　　用好序列号

　　序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要注意的是，一定要层层排序，严格按照隶属关系，不要给领导留下思路不清晰的印象。

　　6、文章开头

　　一篇好的总结，除了内容充实、重点突出、语言准确、条理清楚外，还应有一个好的开头。一个好的开头，能先声夺人，激起读者强烈的阅读兴趣，使之欲罢不能。反之，如果开头写得不好，就会倒了读者的胃口，使之产生厌倦和不快。所以掌握好开头的写作方法，对写好总结是至关重要的。

　　总结开头的写作方法多种多样，富于变化，不拘一格，没有固定的模式。但一般的规律还是有的，这就是要根据总结的类型.以及所要表现的主旨来决定如何范笔，以实现开头的准确性、鲜明性、生动性。这里，仅就常见的几种开头方法，介绍于后。

　　(一)概述式开头

　　概述式开头，这是全面工作总结常用的一种写法。在开头处一般要概述基本情况，把要总结的工作的背景、时间、地点、经过及有关条件交代清楚，有时也要把主要成绩、经验、问题须要提出来，先给读者一个总的印象。例如，邓小平同志的《开国—年在西南》一文的开头如下：紧接着1949年10月1日开国典礼之后，我们人民解放军第一、第二、第四野战军的部队奉命进军西南，直捣美蒋匪帮在大陆上的最后巢穴，解放西南7000万人民。从11月初发起战斗到12月27日止，前后不过57天，就基本上结束了这个战役。在此期间，人民解放军前进了1000公里，消灭了敌军90万。此后，我们进行了比行军作战大为繁难的工作，9个月(云南是7个月)的努力是有成绩的。

　　这个开头不到200字，却概括了相当丰富的内容，将工作背景、工作时间、工作基本情况交代得清清楚楚，具体而明确，既突出了军事的成功，又照顾到其他方面的工作。整个开头部分写得简要而滇密，鲜明而突出，语言庄重朴实，没有夸张措绘，读后，给人留下深刻的印象。

　　(二)论证式开头

　　论证式的开头，这是全面工作总结的另一种开头方法。在开头处不写基本情况，而是直截了当提出上级指示精神，或有关方针政策，然后通过事例来论证这种指示、方针、政策的正确性。

罗列以下内容：

1、每年重复的常规工作；

2、结转至下一年的工作；

3、十三五规划相关工作（以五年为周期循环，参考五年前工作计划）；

4、新的热点问题相关工作（自贸区之类）。

参考上一年工作进度，把下一年计划分解到各季度，完事。

新年伊始，计划在先，如何编制年度工作计划呢？

PDCA，P（计划/策划）在第一位，首先我们要搞清楚的是计划的需求来源。

通常计划的需求来源有以下几个方面：

1. 公司的发展战略
2. 往年工作延续
3. 常规工作开展
4. 内外部新的需求
5. ……

先说公司的发展战略，这关系到整个公司的前进方向。一般来说公司的大战略方向会定下今年公司的几个大的目标，比如营业额达到多少，利润增加多少，市占率提高多少，成本降低多少等等。

大的目标确定了，各个部门需要依据各自的职责来分解目标，比如营业额的目标分解开来就是要销售多少产品，每种产品的售价有什么变化，从而确定在哪些产品上要取得量的增长，或者在哪些新项目上要取得量产。

衍生出来的更具体的计划就会有项目的开发计划、产能的提升计划、设备的新增投入计划等。

公司的战略目标也可能会有很具体的目标任务，比如今年会有数字化工厂的建设任务。那么依据这样的具体任务，一般会有专门的项目组来承接。项目组就需要依据时间进度与预算目标来制定细化的执行计划。

公司的很多事情并不是能在一年的时间内完成的，往往会花上三年或五年的时间，那么在项目最开始的时候，需要制定出大的蓝图计划，然后在每一年根据整体的进度，来持续的按大计划落实具体的实施计划。

例如在一个公司推行精益，这就不是一年两年可以完成的事情。甚至说这是一个需要持续开展的项目。那么分解到每一年的工作应该怎么去开展呢？

我们常说“全盘规划，分步实施”。全盘规划的目的是指明方向，确定最终的目的地，而分步实施则需要一步一个脚印的落实于行动。没有大的方向，过程中会走偏，但如果不是一步一步的往前走，那么再大的目标也只会是句响亮的口号。

就像一个环球旅行家定下了环球旅行的大目标，接下来就需要规划具体的路线，第一站去哪里，然后去哪里，在哪里停留多久，每一段路的交通工具是什么，费用需要多少，有哪些可能发生的意料之外的事情，如果出现问题了应该怎么办……只有这一系列的问题都有相对比较明确的答案与对策，这个环球旅行才是可行的，否则极大可能会在半路夭折。

企业内还有很多事情是每年都会重复去做的，比如设备保养、培训等，这些工作同样需要编制计划来支撑整个年度的有效运行。如果没有计划性，那么很可能出现想做就做，生产忙起来不做，忘了就不做的情况。有一个计划做指导和检查的作用，才能保证整个系统有效运行，不会朝坏的方向发展。

最后，我们在做计划的时候，不要一成不变，去年怎么做的，今年就继续这么干。在编制计划的同时，可以想一想，去年在这件事上有哪些地方是可以改进的，是可以把事情做得更快更好的。这样在做计划的过程中也实现了一个C（检查）和A（改进）的过程。

编制计划不是为了填一张表，想清楚要做什么，怎么做，谁来做，在什么时间做到什么程度，这才是我们做计划的真正目的。

既然要制定工作目标，主要有哪些注意点？我这里我们跟大家分享四点，首先任何一个工作目标，我们都遵循一个smart原则，这五个原则是什么？第一个原则，明确具体的描述最终结果，我们很多经理人都会说，我希望大家好好做，什么叫好好做，做到什么程度？首先任何一个目标一定要是明确具体的，让大家能听懂，能听明白。第二个原则就是可衡量的目标，任何一个目标，如果我们说的给人感觉很空很泛，没有量化的指标，没有量化的数据要求，员工同样不知道怎么做。我们既然说可衡量的，正常都有四大维度，第一个就是从数量上考虑，第二个从质量这个维度去考虑，第三个维度从时间的角度去考虑，最后一个维度我们说从成本的角度。第三个原则，我们制定了目标，一定要能让员工感觉到是可实现的，能达成的，每个人都分门别类，根据每个人的能力来衡量，也许大家的积极性就都来了。第四个目标的原则就是可操作的，注重结果衡量的，关键让员工好操作，有方法可做。最后一个原则也是一个非常重要的，要考虑的就是一定要有时间限制，一定要在规定的时间内完成，如果没有时间限制就会不了了之。

3个小时学完年度计划制定与管理系列课程，从此编制计划不求人；

管理者 “做计划”的实战法则

●时间法则：先管理好自己的时间，再去做管理计划

●利润法则：一切计划都是为了利润

●数据法则：重视数据，但不要受数字的影响

●沟通法则：在做计划前，你沟通了没有

●激励法则：没有激励，就没有计划的实施

●合适法则：选择最适合的人去执行计划

●团队法则：完成计划需要团队，要想尽一切办法去提高你的团队能力

●诚信法则：你要对团队实行诚信管理

●谨慎法则：公布计划前，再想想漏掉了什么

●释放法则：放松，然后再回来

●整体法则：优先制订整体的进度计划

●效能法则：计划的目的是提高效率和节约时间，而不是相反

●授权法则：制订授权计划，并用制度管理授权

●会议法则：一切能使用电话或邮件代替的会议都应取消

●专注法则：保证自己的专注力，做事情有始有终

●简化法则：制定最简单的工作流程，因为越高效的就越简单

●目标法则：要发现和制定独特的目标，而不是跟随别人

●延续法则：计划的目的是让企业的成长具有延续性

●讨论法则：最大限度地允许争论，在讨论中制定最好的计划

●主见法则：如果你的意见是正确的，就必须坚持主见

——摘自百万畅销书《洗脑术》作者高德2016年全新力作

《不会做计划怎么做管理》豆瓣链接

企业如何做好年度经营计划？

做年度经营计划的必要性？

为什么企业做不大——缺乏系统地进行战略规划与计划分解

为什么企业做不强——对竞争优势缺乏战略性思考与规划

为什么企业做不到基业长青——缺乏对不确定性坏境对应变与机会的捕捉

做年度经营计划的常见问题

1.重做计划、轻坚持计划、统一思想

2.重分立计划、轻系统整合

3.轻分析、重计划

4.重高层、轻中层、弱基层

5.重概念表述、轻量化

6.计划跟不上变化

7.重制定计划、轻落地与执行、结果跟踪

制定有效的年度经营计划全貌

明道：使命、愿景、经营理念

取势：洞悉市场、年度战略分析、业务设计、战略目标

优术：策略分解、组织与承诺、项目化推进、年度经营预算

企业年度经营计划真正要解决的问题

1.环境层面：①深刻理解环境与公司的关系②深度剖析环境因素，把握发展趋势

2.组织层面：①组织发展规划②组织协助规划③组织内部工作规划

3.个人层面：①计划的落实②能力的发展③激发自驱力

市场洞察--经营环境分析

从战略性问题开始

1.战略性问题

2.数据信息

3.情报/结论/启示/支撑回应战略问题

市场洞察工具：

1.宏观PEST分析

2.行业竞争波特五力分析

3.行业发展趋势分析

4.利益相关者分析

5.企业产业链分析

6.客户洞察分析

7.SWOT分析

组织与绩效

新时代的组织特征

共生：边界的模糊化

1.生态协同

2.渠道融合

3.直面用户

共荣：内部环境生态化

1.组合与聚变

2.自生长

新时代的个人特征

雇佣关系的改变：

1.个性化、多元化、自由地控制自己的时间

2.期待自由、自主和非雇佣关系

3.成员不再依赖于组织、而是依赖于自己的知识与能力

本质原因：

1.人与人之间深度链接变成可能

2.追求个人价值

3.追求幸福感

传统组织结构设计：

1.直线制

2.职能制

3.直线职能制

4.事业部制

春节刚过完没多久，我已经收到了很多来自星球同学的咨询，其中简历优化和辅导面试占大多数，毕竟新的一年初始，都希望自己在工作方面有一些新的进展。

其中有一位同学的咨询话题倒显得很少见，就是如何制定团队新一年的发展规划。这位同学刚晋升测试团队Leader岗位不久，在团队年度规划方面没有太多经验，有此一问也正常。

这篇文章，结合我自己之前带团队的些许经验，谈一些自己的看法。

个体和管理者的区别

在分享我对于团队规划的看法之前，有必要聊聊作为职场个体和管理者之间的区别。

如果仅是作为团队中的一员，其实工作的压力和复杂度是没那么高的，一般来说只需要完成自己所在岗位的工作，谨守职责即可，顶多就是和自己工作内容的直接干系方保持良好的沟通与协作，就算是一个合格甚至良好的员工。

但作为一个团队管理者，所面临的工作压力以及问题的复杂度，是远远超过普通员工的，主要有如下几点：

首先，团队管理者所面临的压力，除了来自自己的上级，还有横向的协作团队以及下属。上级自不用多说，肯定要对齐OKR完成领导拆分的KPI。

横向的协作团队也很好理解，毕竟现代企业分工很细致，很多任务都需要多人跨团队协作才能完成，今天你配合我，明天我配合你，大家都有难处。至于来自下属的压力，举个例子：你团队某个同学工作出了问题正好被你的上级领导知晓了，那他犯的错会默认记在你身上，类似的例子不胜枚举。

其次，团队管理者的工作内容，都是围绕自己团队整体达成工作目标而开展。要达成团队整理目标，无外乎这几个方面：目标+计划+任务+过程+资源+风险。

要正确理解并且对齐大的目标，要为达成目标来制定计划，要将计划拆解为详细的任务并分配给每个团队员工，要把控过程跟进任务结果，要想办法获取相关的资源来支撑目标达成，还要能正确的应对达成目标过程中的各项风险。

最后，是团队管理者最头疼的两件事：人员招聘和绩效考核。

有多头疼呢，人员招聘本质是成本支出，但往往公司每年的预算是不够的，你需要想办法在有限的成本预算里招到合适的人来完成具体的每个任务。但是一个人的能力是很多方面的，如果放在合适的岗位会事半功倍，如果位置没放对，则容易事倍功半，甚至给自己挖坑。

至于绩效考核，就更是要命的事情。人的本性都是自私利己的，都觉得自己的工作做得不差，绩效打的低了不服气要上诉或者直接摆烂甚至跳槽跑路，打的高了其他人又觉得你管理不当一碗水端不平，各种滋味，很有意思。

制定团队规划的重点

聊完了区别，接下来分享一些制定团队年度规划的干货。

以测试团队为例，在制定年度工作规划时，有如下几点需要重点关注：

1、目标：在制定计划前，一定要搞清楚自己团队今年的目标是什么？一般来说目标就这几个：降本提效、线上质量、需求吞吐量。上级一般会给你一个粗略的指标，但上级对于工作的细节是不够了解的，这个时候需要多主动沟通，搞清楚上级领导给定的目标和指标背后的原因，然后自己根据具体情况给出更详细具体的指标以及原因。

我个人认为，和上级领导沟通，是团队管理者最重要的一个品质。好的沟通是管理领导的预期，让领导的目标变成你可以达成的目标，否则你的团队会承受巨大的压力，最后结果不达预期也会影响到你自己的绩效考核。

2、资源：确定了团队目标后，接着就是着手制定团队工作规划。工作规划的细节其实领导并不是特别关注，越是高层管理越是只看结果，因此规划的重点在于通过目标来锚定资源，说明为什么这么做，难度如何，所需资源多少，这样做的价值是什么。

团队工作规划的核心也是向上管理领导预期的一部分，毕竟有资源支撑你才能去达成目标，兵马未动粮草先行的道理，大家应该都很熟悉。至于将规划拆解为细节的任务以及人员安排上，这是作为团队管理者向下的方式，你的领导并不关注这个。

3、管理：这里的管理是个抽象的词，与之对应的具象产物，就是各种流程规范、标准建设、工具应用。目标对齐了，资源要到了，任务安排下去了，剩下的就是想办法让团队成员向着目标去前进。

流程规范就像道路标识和交规，约束人随意乱走；标准建设是对工作产出的一些度量评估参照物，无法度量的工作产出一定是有问题的。工具应用则是帮助大家更快更好的完成任务达成目标的手段，要持续迭代和优化。

这三点是我个人认为一个团队管理者在做规划时最应该关注的点，上面提到的人员招聘和绩效考核，我们下期再讲。